گروه امور فرهنگی ورودی 89 شهرداری
شرح و نمایش فعالیت های دانشجویان دانشگاه عملی کاربردی شهرداری تهران
درآمدی بر برنامه ریزی استراتژیک - معصومه عبدلی و غلامحسن نیکدل
در سالهای اخیر توجه روزافزونی نسبت به برنامه ریزی استراتژیک، بعمل آمده و تنها راه اثر بخشی وکارآمدی مدیران، در بهره گیری از این شیوه برنامه ریزی جستجو شده است . برنامه ریزی استراتژیک قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد، یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر درازمدت و آینده نگری و پیش بینی افقهای دوردست، ترغیب می کند . در سازمانی که این باور و اعتقاد وجود نداشته باشد، بستر مناسبی برای رشد برنامه ریزی استراتژیک وجود نخواهد داشت . برنامه ریزی استراتژیک چون چتری بر سازمان و عملیات و اقدامات آن سایه می گسترد و مدیران و مسئولان امور را در انجام فعالیتهایشان هدایت می کند . اما این برنامه ریزی راهنما، مدیران و مسئولان رده های پایین سازمان را از وظیفه اصلی اشان که برنامه ریزی عملیاتی است، بی نیاز نمی سازد . آنان باید با الهام از استراتژیهای تعیین شده و با توجه به اهداف کلی سازمان به برنامه ریزی های عملیاتی بپردازند و اهداف جزئی شده در واحدخود را تحقق بخشند.
1- برنامه ریزی جامع استراتژیک
تعریف : نویسندگان و اندیشمندان مدیریت هر کدام تعریف خاصی از این نوع برنامه ریزی ارائه داده اند که شاید بتوان همه آنها را در این تعریف خلاصه کرد که برنامه ریزی استراتژیک " فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای نیل به اهداف و رسالتهای بلندمدت، با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی".
2 - ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک
-1 برنامه ریزی استراتژیک، انعکاسی از ارزشهای حاکم بر جامعه است . جهان بینی ها، اعتقادات وسنتهای جامعه در برنامه ریزی استراتژیک منعکس می شود.
-2 برنامه ریزی استراتژیک معطوف به سوالات اصلی و مسائل اساسی سازمانها است . سوالاتی از این قبیل که امروز کجا هستیم و برنامه های امروز سازمان چیست و برنامه های آتی چه باید باشد
امکانات و منابع سازمان در آینده چه وضعیتی دارندو مصروف چه اهدافی گردند و جهت گیری های آینده چیست در برنامه ریزی استراتژیک مطرح می شوند
-3 برنامه ریزی استراتژیک با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالتهای سازمان، مدیران را درانجام فعالیتهایشان هم جهت و هماهنگ می سازد.
-4 برنامه ریزی استراتژیک دارای دید دراز مدت است و افق های دورتری را در سازمان مطرح
-5 برنامه ریزی استراتژیک، عملیات و اقدامات سازمان را در دوره های زمانی نسبتا طولانی هماهنگ نموده و به آنها پیوستگی و انسجام می بخشد.
-6 برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان شکل می گیرد، زیرا در این سطح است که تقریباً به طور همه جانبه ای اطلاعات لازم در مورد امکانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمرکز است.
-7 برنامه ریزی استراتژیک، فراگیر بوده و برنامه های عملیاتی سازمان را در بر می گیرد و به آنها جهت می بخشد.
-8 برنامه ریزی استراتژیک، امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی سازمان را مد نظر دارد و با توجه به آنها پیش بینی های خود را انجام می دهد.
-3 وجوه تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی
- اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد، در حالی که برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می گیرد. - تاکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است، در حالی که برنامه ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد . در اثر بخشی منظور آن است که هدفهای اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم، اما در کارایی غرض آن است که به هدفهای تعیین شده با حداکثر بازدهی برسیم
در حالیکه در برنامه ریزی عملیاتی با هدف کارایی تلاش در این است که کارها به درستی انجام
- در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تاکید می شود، در برنامه ریزی استراتژیک توجه به منافع آتی است . به عبارت دیگر، دید برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامه ریزی
استراتژیک بلند مدت است . در برنامه ریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته
می شود، در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم می دوزیم.
- در برنامه ر یزی عملیاتی، ساختار سازمانی وشرایط محیطی، با ثبات نسبی در نظر گرفته می شود، در برنامه ریزی استراتژیک ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است. - در برنامه ریزی عملیاتی روشهای کار غالباً تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته است، در حالیکه در برنامه ریزی استراتژیک روشهای نو و تجربه نشده نیز پا به عرضه می نهند.
Taylor, ) - برنامه ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه ریزی استراتژیک مخاطره کمتری را در بر دارد
- 4 سبکهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک و تعیین استراتژی های سازمانی
تعیین استراتژی در سازمانهای مختلف به گونه های متفاوتی انجام می پذیرد . در برخی سازمانها که مدیران فعال مایشاء هستند، تعیین اهداف کلی و ماموریتهای آینده سازمان براساس نظر شخصی و قضاوت فردی آنها صورت می پذیرد . در این شیوه برنامه ریزی، مدیر با اتکاء به بینش و آگاهی خویش و قدرت خود درسازمان به تعیین استراتژی می پردازد . اخذ تصمیم در این سبک بیشتر جنبه اشراق و دریافتهای ذهنی فرد مدیر را داشته و قاعده و ضابطه خاصی بر آن حاکم نیست.
در سبک دیگری مدیران با توجه به استراتژیهای وضع شده قبلی و با ایجاد تغییرات جزئی و تدریجی در آنها به تعیین استراتژیهای سازمانی اقدام می کنند . در این سبک از تحولات گسترده و جهشی خبری نیست و سازمان خود را گام به گام و مرحله به مرحله با شرایط جدید تطبیق می دهد . شیوه تغییرات جزئی در تعیین استراتژی، مخاطره بسیار کمی را به همراه داشته، اما درمقابل سازگار ی با شرایط متحول بیرونی به سرعت امکان پذیر نیست.
در سبک دیگری که برنامه ریزی استراتژیک نام دارد، تعیین استراتژیهای سازمانی براساس نظم و قاعده خاصی انجام می پذیرد و در این راه، مراحل ویژه ای به طور منظم دنبال می شود . از آنجا که اتکاء به نظرات فردی در تعیین استراتژیهای سازمان در همه احوال کارساز نبوده و شیوه تغییرات جزئی نیز برای تعیین استراتژی در شرایط متحول امروز کافی به نظر نمی رسد، سبک برنامه ریزی استراتژیک از سوی اغلب صاحبنظران مدیریت، مفیدترین و موثرترین شیوه تعیین استراتژی قلمداد گردیده است . البته در موقعیتهای خاص و استثنایی ممکن است شیوه نظر فردی یا تغییرات جزئی موثر واقع گردند، ولی آنچه مدیران می توانند در اغلب موارد به کمک آن به تعیین استراتژی بپردازند، برنامه ریزی استراتژیک است که در آن کوشش شده ضمن استفاده از نقاط قوت سایر سبکها به این کار، نظم و قاعده داده و آن را طی مراحلی منظم امکان پذیر سازد.
-5 فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
از آنجائیکه برنامه ریزی استراتژیک یکی از زیرسیستم های مدیریت استراتژیک تلقی می گردد، لذا
رویکردها، مکاتب و پارادایم های مختلفی در این روند فکری و مدیریتی مطرح می باشد . می توان اذعان نمود که مدیران استراتژیک با تنظیم برنامه های استراتژیک در تلاش هستند تا رهبری و مدیریت را با همدیگر تلفیق نموده و از این طریق، سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات محیطی، همواره در حالت پویا و فعال نگهدارند تا بواسطه آن بتوانند در جهت تحقق رسالتها و مأموریتهای اجزای برنامه ریزی استراتژیک سازمان قدم بردارند. اگر بخواهیم در محیطی پویا، پیچیده و متحول برنامه ریزی نمائیم، صرفاً نمی توان به قلمرو مدیریت در درون سازمان تکیه کرد و تحولات بیرونی و تأثیرگذار بر سازمان و مأموریت های آن و یا دستیابی به چشم انداز را نادیده انگاشت، بنابرا ین می توان برنامه ریزی استراتژیک را نوعی برنامه ریزی در محیط های پویا قلمداد نمود که از طریق مدیران ارشد اجرایی و تیم های برنامه ریزی بصورت اجزای برنامه ریزی استراتژیک گروهی تهیه می گردد .
برنامه ریزی استراتژیک از یک سو توجه خود را به مأموریت های سازمانی و ارزشهای بنیادی و مدیران ارشد اجرایی و ذینفعان استراتژیک معطوف نموده و از سویی دیگر، آن باید به تحولات محیطی و نقاط کلیدی و بحرانی محیط درونی و بیرونی و تجزیه و تحلیل و ارزیابی آنها بپردازد.
بنابراین اگر برنامه ریزی استراتژیک را بعنوان یک سیستم تلقی نمائیم اگرچه خود یک زیرسیستم از مدیریت استراتژیک می باشد ، آنگاه اجزای این سیستم شامل:
1- 5 ورودی های فرآیند برنامه ریزی استراتژیک عبارتند از:
الف- مأموریتها و فلسفه ایجاد سازمان.
ب- ارزشهای بنیادی سازمان و مدیران ارشد اجرایی.
ج- شناخت و تعیین حوزه تأثیرات محیط درونی و بیرونی سازمان و جمع آوری داده های مورد نیاز.
د- اهداف و الگوهای رفتاری ذینفعان سازمان.
2- 5 فرآیند تغییر شکل در برنامه ریزی استراتژیک
الف- تعیین رویکردها، پارادایمها و مکاتب.
ب- بکارگیری چرخه تحلیل محیط شامل:
ب 1- ریزبینی یا ریزنگری
ج- تعیین جهت گیریهای استراتژیک.
د- تعیین حوزه های استراتژیک.
ه- تعیین چالش های استراتژیک.
و- تعیین اولویت های استراتژیک.
ز- تعیین نقاط کلیدی موفقیت0
ح- تعیین نقاط بحرانی موفقیت 0
ط- تعیین پارادایم های جدید.
ی- شناسایی عوامل استراتژیک محیط داخلی و خارجی.
3- 5 خروجی های برنامه ریزی استراتژیک عبارتند از:
الف- تعیین مأموریتهای جدید سازمان 0
ب- تعیین بیانیه ارزش های سازمان 0
ج- تعیین بیانیه چشم انداز 0
د- تعیین اهداف کیفی 0
ه- تعیین استراتژی های اصلی 0
بطور طبیعی هر سیستمی یک رو ند ارزیابی، کنترل و بازخورد هم دارد که با استفاده از یک روش علمی، فنی و تکنیکی، خروجی های سیستم را با نتایج مورد انتظار مورد مقایسه قرار داده و در صورت انحراف، علت را در ورودی های سیستم یا فرآیند تغییر شکل آن جستجو می کند و نسبت به اصلاح و بهبود آن اقدام می نماید.
6 - جایگاه سازمانی برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای بزرگ و کوچک به طور متفاوتی شکل گرفته و اجرا می شود0 در سازمانهای کوچک، روش برنامه ریزی بیشتر جنبه غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات فردی مدیر است . او اهداف و استرا تژیهای آتی را تعیین کرده و غالباً بطور شفاهی و تلویحی به زیر دستان ابلاغ می نماید. اما در سازمانهای بزرگ، برنامه ریزی استراتژیک تابع نظم خاصی بوده و به طور فردی انجام نمی گیرد و بنابراین نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی در سازمان دارد . همانطور که از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مستفاد می گردد، گروهی از متخصصان و کارشناسان برنامه ریزی به همراه مدیران عالی و سیاستگذاران سازمان، باید در امر برنامه ریزی استراتژیک همکاری نمایند . در سازمانهای متمرکز، گروه برنامه ریزی در سطوح عالی سازمان قرار گرفته و عنان برنامه ریزی به دست مدیران بالاست . در سازمانهای غیر متمرکز، گروههای تخصصی کوچکتر با مدیران میانی و پایه، کار برنامه ریزی را انجام می دهند. البته آنان نیز برای انجام مرحله اول از نظرات مدیران عالی سازمان بهره می گیرند . شاید مناسبترین جایگاه برای برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ترکیب و تلفیقی در رده های مختلف سازمان و مشارکت دادن مسئولان سطوح مربوطه در امر برنامه ریزی است . بدین ترتیب کار جمع آوری اطلاعات، احصای اهداف و استراتژیهای ممکن، انجام پیش بینی های لازم و سایر امور فنی با سهولت بیشتری انجام شده و به علت حضور مسئولان سطوح مختلف در امر برنامه ریزی، انگیزه عمل و ضمانت اجرای استراتژیهای انتخابی افزایش می یابد و تشکل سازمانی قویتر می گردد.
البته عواملی چون نوع عملیات سازمان، حساسیت ماموریتهای آن و طرز تلقی های مدیران، در جایگاه سازمانی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر می گذا رد. به فرض، مدیرانی که مایلند به تنهایی تصمیم گیری نموده و مستقلاً عمل نمایند، مسلماً در تعیین استراتژیها نیز به همین ترتیب عمل می کنند و یا مدیرانی که به برنامه ریزی استراتژیک اعتقاد چندانی ندارند یا ثباتی برای شغل خود احساس نمی کنند، به برنامه ریزی استراتژیک بها نداده و جایگاهی برای آن در سازمان قائل نخواهند بود.
- 7 مزایا و محدودیتهای برنامه ریزی استراتژیک
یکی از مزایای برنامه ریزی استراتژیک، هادی بودن آن است . این نوع برنامه ریزی، جهت و مسیر
فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنمای سازمان ع مل می کند . برنامه ریزی استراتژیک در تصمیم گیری، نقش راهنما را داشته و کار تجزیه و تحلیل و ارزیابی را ساده می سازد . برنامه ریزی استراتژیک، مخاطرات تصمیم گیری را کاهش داده و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژی های مصوب را تضمین می کند . برنامه ریزی استراتژیک با ن گرش بلند مدت، به پیش بینی آینده می پردازد و از اینرو اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات درازمدت مدیران، بسیار مفید می باشد . برنامه ریزی استراتژیک نقش هماهنگ کننده بین برنامه های عملیاتی سازمان را نیز انجام می دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می بخشد.
از محدودیتهای برنامه ریزی استراتژیک می توان به هزینه های انجام آن اشاره کرد . به علت هزینه های نسبتاً بالایی که برای برنامه ریزی استراتژیک مورد نیاز است، اغلب سازمانهای کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی کنند . از نظر زمانی نیز این نوع برنامه ریزی احتیاج به زمانی طولانی دارد . سازمانها برای برنامه ریزی استراتژیک باید مدت زمان زیادی وقت صرف کرده و مراحل مختلف این فرایند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند . بدین ترتیب طولانی بودن فرایند برنامه ریزی استراتژیک از نظ ر بعضی سازمانها محدودیتی برای این نوع برنامه ریزی است . از نظر تخصصی نیز برنامه ریزی استراتژیک نیاز به نیروی انسانی متخصص و حائز شرایط دارد که در دسترس همه سازمانها نیست . نکته دیگری که بعنوان محدودیت برنامه ریزی استراتژیک می توان به آن اشاره کرد،
عدم انعطاف و ثباتی است که این نوع برنامه ریزی القاء می نماید . برنامه ریزی استراتژیک از تفکری منطقی و منظم سرچشمه می گیرد و مدیران و اعضای سازمان را موظف می کند تا براساس موازین از پیش تعیین شده راه بسپارند و از چارچوب خاصی پا بیرون نهند.
- 1 الوانی، سید مهدی. مدیریت عمومی. تهران : نشر نی، 1383
- 2 مبینی دهکردی، علی، الزامات چشم انداز ملی، مجمع تشخیص مصلحت نظام، کمیسیون زیربنایی و تولیدی،
برنامهریزی استراتژیک برای رهبران خدمات و پشتیبانی مشتریان
بهنام بهزادی‌فر، مشاور در حوزه استراتژیهای مدیریت ارتباط با مشتریان / استراتژی مشخص میکند که یک شرکت برای رسیدن به موفقیت باید چه کند و چه فعالیت‌هایی را انجام دهد و چگونه برنامهریزی میکند تا در بازارهای انتخابی خود رقابت کند و موفق شود یا خدمات مورد انتظار را به مشتریان ارائه و مأموریت عمومی خود را انجام دهد. استراتژی هر شرکت مختص همان شرکت است که در یک محیط خاص، هدف خاصی را در یک مقطع زمانی خاص مدنظر قرار میدهد. این همان استراتژی است که از طریق آن برنامه‌های استراتژیک (سپس برنامه‌های عملیاتی) ایجاد میشوند و به کمک آن به چگونگی دستیابی شرکت به اهدافش پاسخ داده میشود.
در سطح عملکردی، برنامهریزی استراتژیک نقشه‌راه را برای اجرای انتخاب‌ها و اقدامات مورد نیاز جهت دستیابی به اهداف استراتژیک تعریف میکند که منعکس‌کننده سهم عملکرد در مدل کسب‌وکار و اهداف شرکت است.
شرایط نابسامان امروزی، اهمیت شفافیت، قابلیت اندازه‌گیری و انتقال برنامه‌های استراتژیک را دوچندان میکند. موارد ذیل می‌توانند به‌عنوان اجزای کلیدی مدنظر مورد توجه قرار گیرند:
- در نظر گرفتن چند پارامتر که موقعیت و شرایط فعلی و اهداف پایانی را مشخص میکند؛
- مفروضات ضروری زیربنای طرح؛
- نیازمندی‌های اولیه و کلیدی برای دستیابی به اهداف نهایی؛
- بیانیه‌ای (روش اجرایی) مختصر که استراتژی را چکیده و ابلاغ میکند.
اقدامات کلیدی در برنامهریزی استراتژیک
- فهرستی از پارامترهای مورد نظر جهت توصیف وضعیت و اهداف نهایی مورد نظر ایجاد کنید
به‌منظور بررسی و کسب خرد جمعی جهت تشخیص پارامترهای مناسب و قابل اندازه‌گیری وضعیت اهداف عملکردی‌تان، ابتدا با رهبران کسب‌وکار و سایر ذینفعان مشورت کنید تا مطمئن شوید در مورد استراتژی و اهداف کلی کسب‌وکار شفاف هستید. در مرحله بعد، معیارهایی را شناسایی و تعریف کنید که مستقیماً با نتایج اعلام‌شده شما مرتبط هستند. برای رصد کردن میزان پیشرفت خود، باید ارزش معیارها را در روز اول تخمین بزنید. مدت‌زمان دستیابی به این اهداف بسته به نوسانات محیطی فعلی و همچنین نیاز به فرصت‌دادن به یک استراتژی برای عملی‌شدن، ممکن است در یک دوره به کوتاهی یک فصل (سه ماه) یا به‌صورت بلندمدت و به اندازه پنج سال به طول انجامد. اهداف بلندمدت باید حداقل هر سه ماه یک بار پیگیری و رصد شوند.
از آنجایی که فهم و برقراری ارتباط با برنامه تدوین‌شده بسیار مهم است، هسته اصلی برنامه را نهایتاً محدود به هفت پارامتر، پیش‌نیاز یا مفروضات کنید تا برنامه مدنظر ساده و قابل فهم و انتقال باشد.
مفروضات بنیادین و زیرساختی طرح استراتژی شما، ابزارهای ضروری برای برقراری ارتباط هستند، چراکه برتری در نظر گرفتن وضعیت نهایی اهداف را نسبت به در نظر گرفتن راهکارهای جایگزین و تغییرات، منعکس میکنند و مبانی شناختی استراتژی انتخاب‌شده را تشکیل میدهند. در بیان محرک‌های اصلی ایجاد ارزش برای عملکرد خود، روابط علت و معلولی و وابستگی‌های متقابل را در مواردی که بین اکوسیستم کسب‌وکار (مبانی و هدف)، نیازمندی‌های اولیه و ضروری و عوامل جبری و محرک‌های خارجی وجود دارد، بگنجانید.
در طول برنامهریزی سناریو، مفروضات توسعه‌یافته را برای درک بهتر اینکه کدام‌یک از این روابط «حقیقت» بسیار قابل اعتماد هستند، در نظر بگیرید، در حالی که سایرین نشان‌دهنده پویایی بسیار نامطمئن هستند که در این صورت کنترل یا پیشبینی دشوار است.
به‌منظور ایجاد درک بهتر، مفروضاتی را که در ثبت و توسعه برنامهریزی و طرح سناریو ایجاد شده‌اند نیز در نظر بگیرید. بسیار مهم است که پارامترهایی در نظر گرفته شوند که بسیار قابل اعتماد و به‌اصطلاح «واقعی» هستند تا پارامترهایی که پویایی را به‌صورت مطمئن و قابل استناد نشان نمی‌دهند یا کنترل یا پیشبینی آنها دشوار است.
مقایسه، پیشبینی و کنترل اینکه کدام‌یک از این روابط «حقیقی» و بسیار قابل اعتماد هستند با سایرین که نشان‌دهنده پویایی بسیار نامطمئن هستند تا حدودی دشوار است.
اطمینان حاصل کنید که مفروضات در نظر گرفته‌شده جهت نظارت و پایش، قابل اندازه‌گیری و تعریف‌شده باشند و مرتباً بر چارچوب‌های مفروض برای نگهداشت در برابر هشدارهای پیشرفته در مورد نقض قریب‌الوقوع برنامهها و شاخص‌ها، نظارت کنید. با نقض یکی از این مفروضات باید یک بازبینی و اصلاح فوری در برنامه ایجاد کنید. نیازمندی‌های بنیادی و اساسی و نقاط عطف مورد نیاز برای حرکت به سمت اهداف نهایی را شناسایی کنید. به‌منظور تعریف و تشریح الزامات اساسی که منتج به برنامهریزی متمرکز و معتبر میشود، موارد زیر قابل توجه هستند:
- موضع خود را جهت ایجاد تغییر در کسب‌وکار نشان دهید، نه اینکه تنها به فکر اداره یا راه‌اندازی کسب‌وکار باشید.
- دستور کار خود را برای تغییر کسب‌وکار نشان دهید، نه اینکه فقط کسب‌وکار را اداره کنید.
- به‌دنبال خلق ارزش، آن هم چیزی فراتر از مسیر کسب‌وکاری موجود باشید.
- فعالیتها و نقشه‌های عملی را با گروه‌بندی پروژه‌ها طبقه‌بندی کنید و پیش‌نیازها را به گونه‌ای که برای تداوم کسب‌وکار و حرکت بدون توقف در مسیر فعلی مشکلی ایجاد نشود، تعریف کنید؛ سپس پارامترها و تاریخ‌های مدنظر جهت نیل به اهداف، نقاط عطف و نهایتاً خاتمه هر مسیر و پایش وضعیت هر جزء را تعیین کنید.
- ایجاد یک روش اجرایی یا بیانیه مختصر از استراتژی که ماهیت استراتژی را دربر گیرد
در ایجاد یک بیانیه (شرح مناسب و قابل فهم) برای تخمین یا پیشبینی ماهیت یا عناصر تشکیل‌دهنده اصلی یک استراتژی، تلاش کنید مستندی قابل فهم و ساده و منحصربه‌فرد که علاوه بر اختصار، شفافیت لازم را نیز داشته باشد، ایجاد کنید. تمرکز اصلی را باید بیشتر بر به دست آوردن عناصر ضروری معطوف کنید تا یافتن عبارات مناسب! گروه‌هایی که گرفتار بحث‌های بی‌پایان بر سر واژه‌سازی و مغلطه در مستندات‌شان هستند، از مبحث اصلی بسیار دور میشوند و به اهداف‌شان نخواهند رسید. اجزای برنامه استراتژیک را میتوان در یک صفحه مستند کرد که فهم و برقراری ارتباط با آن را بسیار ساده میکند.
برنامه استراتژیک در صفحه‌ای برای رهبران خدمات مشتری و پشتیبانی، ۲۰۲۲ـ۲۰۲۱
تمپلیت طرح استراتژیک یک‌صفحه‌ای گارتنر
ارتباط روشن میان استراتژی و برنامه‌های استراتژیک
اکثر اوقات ماهیت میان استراتژی و یک برنامه استراتژیک به اشتباه درک میشوند، به‌خصوص زمانی که شرایط به‌سرعت در حال تغییر یا افق تغییرات کوتاه‌مدت است؛ به همین علت لازم است تفاوت میان این دو و چرایی اهمیت آن را شرح دهیم:
- استراتژی، سمت‌وسو و حرکت بلندمدت شرکت را مشخص کرده و بیان میکند که شرکت برای رقابت و موفقیت در بازارهای انتخابی خود چه کاری انجام خواهد داد.
- برنامه‌های استراتژیک، چگونگی تحقق و نیل به اهداف جاه‌طلبانه و بلندمدت شرکت را مشخص میکنند. همچنین این برنامه‌های کارکردی، نقشه‌راه پیش‌نیازها و سبد سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز برای دستیابی به آن اهداف استراتژیک را تعریف میکنند.
- برنامه‌های عملیاتی با اجرای پروژه‌ها و تغییرات خاص و همچنین هرگونه وظایف عملیاتی که در برنامه استراتژیک وجود ندارد، سروکار دارند.
راه پرداخت بهترین منبع شما برای دانستن هر چیزی درزمینه فناوری‌های مالی (فین‌تک) است. راه پرداخت به شما کمک میکند در جریان رویدادها و روندهای فین‌تک ایران و جهان قرار بگیرید. شما در راه پرداخت می‌توانید آخرین خبرها و تحلیل‌های نویسندگان و تحلیلگران ایرانی و خارجی را مطالعه کنید.
اجزای برنامه ریزی استراتژیک
آخرین مقالات
اجزاء یک بیانیه استراتژی
بیانیه استراتژی یک شرکت، مسیر استراتژیک طولانی مدت و خط مشی سیاستهای کلان را تعیین اجزای برنامه ریزی استراتژیک میکند. این بیانیه یک جهت و طرح مشخص برای فعالیتهای شرکت در سالهای آینده به ارمغان میآورد. اجزای اصلی بیانیه استراتژیک عبارتند از:
1. هدف استراتژیک
وجود هدف استراتژیک سازمان منجر به حفظ مزیت رقابتی آن میشود. هدف استراتژیک، تصویری را در مورد آنچه یک سازمان باید بلافاصله برای دستیابی به چشم‌انداز شرکت انجام دهد، ارائه میدهد. این موضوع به اشخاص انگیزه میدهد. همچنین چشم‌انداز شرکت را روشن میکند .
هدف استراتژیک به مدیریت کمک میکند تا بر اولویتها تمرکز و تأکید داشته باشد. هدف استراتژیک سازمان، تأثیر پتانسیل منابع و توانایی‌های اصلی در محیط رقابتی جهت دستیابی به آنچه است که در ابتدا غیر قابل دستیابی به نظر می‌رسید. هدف استراتژیک باید توسعه یا اهدافی که کنترل صلاحیت‌های سازمان را در دستور کار دارند، هدایت کند .
هدف استراتژیک با تناسب استراتژیک تفاوت دارد. تناسب استراتژیک با هماهنگ‌کردن منابع و پتانسیل‌های موجود در محیط خارجی سروکار دارد و هدف استراتژیک بر ایجاد منابع و پتانسیل‌های جدید در راستای استفاده و بهر ه‌وری از فرصتهای آینده تاکید دارد.
2. مأموریت
مأموریت، نقشی است که سازمان در نظر دارد برای ذی‌نفعانش انجام دهد. این بیانیه دلیل عملکرد سازمان را توضیح میدهد و در نتیجه چارچوبی از استراتژیهای تدوین‌شده ارائه میدهد. همچنین فعالیت سازمان (یعنی توانایی‌های فعلی)، اشخاصی که سازمان برای آنها خدمت میکند (به‌عنوان‌مثال، سهامداران) و علل منحصر به فرد بودن سازمان را (به‌عنوان‌مثال، دلیل وجودی) توصیف میکند .
مأموریت با توصیف گسترده فعالیتها، محصولات و فناوری‌های مورد استفاده برای دستیابی به اهداف، سازمان را از دیگران متمایز میکند. مأموریت در مورد موجودیت سازمان (به‌عنوان‌مثال، «موقعیت فعلی ما») بحث میکند. به عنوان مثال، مأموریت مایکروسافت، کمک به مردم و تجارت در سراسر جهان جهت تحقق بخشیدن به پتانسیل کامل آنها است. مأموریت وال مارت، ارائه فرصتهای خرید برای مردم عادی همانند مردم ثروتمند است. بیانیه‌های مأموریت همواره در سطوح بالای یک سازمان وجود دارند، اما ممکن است برای سطوح مختلف سازمان نیز ایجاد شوند. مدیر عامل نقش مهمی را در تعیین مأموریت بازی میکند. هنگامی که مأموریت تدوین شود، در بلندمدت مورد استفاده قرار میگیرد، اما با رشد و نوآوری سازمانی ممکن است مبهم شود .
همواره این احتمال وجود دارد که در محیط پویا و رقابتی امروز، مأموریت نیاز به تعریف دوباره داشته باشد. با این حال، باید توجه داشت که مأموریت جدید دارای اصول/اجزای اصلی باشد. مأموریت دارای سه جزء اصلی است: بیانیه‌ای از مأموریت یا چشم‌انداز شرکت، بیانیه‌ای از ارزشهای اصلی که اعمال و رفتار کارکنان را شکل میدهد، و بیانیه‌ای از اهداف .
ویژگیهای یک مأموریت
1. مأموریت باید قابل اجرا و قابل دستیابی باشد.
2. مأموریت باید به اندازه کافی روشن باشد تا بتواند هر گونه اقدام را طبق آن انجام داد .
3. مأموریت باید برای مدیریت، کارکنان و جامعه به‌طور‌‌کلی الهام بخش باشد .
4. مأموریت باید به اندازه کافی دقیق باشد، به‌عنوان‌مثال، نباید بیش از حد کلی و یا بیش از حد جزئی باشد .
5. مأموریت باید منحصر به فرد و متمایز باشد تا تأثیر خود را در ذهن همگان بگذارد .
6. مأموریت باید تحلیلی باشد، به‌عنوان‌مثال، باید مولفه‌های کلیدی استراتژی را تحلیل کند .
7. مأموریت باید معتبر باشد، یعنی همه ذینفعان باید بتوانند آن را باور کنند .
3. چشم‌انداز
چشم‌انداز به تعیین موقعیت مورد انتظار هر سازمان در آینده یا بهترین موقعیت سازمان جهت پاسخگویی به نیازهای ذینفعان می‌پردازد و رویاها و آرزوهای آینده را توصیف میکند. به‌عنوان‌مثال، چشم‌انداز شرکت مایکروسافت توانمند‌سازی افراد از طریق نرم‌افزارهای بزرگ در هر زمان، هر مکان و یا هر دستگاه است. چشم‌انداز شرکت وال‌مارت تبدیل شدن به شرکتی پیشرو در خرده‌فروشی در سراسر جهان است .
چشم‌انداز به سوال «کجا می‌خواهیم قرار بگیریم؟» پاسخ میدهد. چشم‌انداز جهت یادآوری هدف ما از انجام فعالیت به کار برده میشود. بر خلاف مأموریت که برای مشتریان می‌باشد، چشم‌انداز برای سازمان و اعضای آن در نظر گرفته شده است. این بیانیه به تصمیمگیری موثر و همچنین برنامهریزی موثر در تجارت کمک میکند. همچنین شامل یک درک مشترک در مورد ماهیت و هدف سازمان بوده و با بهره‌گیری از این درک، سازمان را به سوی اهداف بهتر هدایت میکند. این بیانیه نشان‌دهنده آینده سازمانی در رسیدن به مأموریت است .
چشم‌انداز باید دارای ویژگیهای زیر باشد :
1. باید مبهم نباشد و یک تفسیر داشته باشد.
2. باید واضح و روشن باشد.
3. باید با فرهنگ و ارزشهای سازمان هماهنگ باشد .
4. رویاها و آرزوها باید منطقی/واقع‌بینانه باشند .
5. چشم‌انداز باید خلاصه شده باشد تا بتوان به راحتی آن را به خاطر سپرد .
به منظور تحقق چشم‌انداز، باید آن را عمیقا در یک سازمان و در میان کلیه افراد سازمان القا کرد .
4. اهداف کلی و جزئی
هدف، آینده‌ای دلخواه و مورد نظر است که سازمان تلاش دارد آن را به دست آورد. اهداف به طور خاص تعیین‌کننده اقدامی هستند که یک سازمان برای رسیدن به مأموریت یا چشم‌انداز باید انجام دهد. اهداف، مأموریت را برجسته‌تر و مشخص‌تر میکنند. آنها زمینه‌های مختلف عملیاتی و اداری در یک سازمان را هماهنگ و ادغام میکنند. اهداف درست شامل خصوصیات زیر هستند:
1. دقیق و قابل اندازه‌گیری هستند .
2. به دنبال مسائل مهم و حیاتی هستند .
3. واقع‌بینانه و چالش‌برانگیز هستند.
4. در یک زمان خاص مشخص میشوند .
5. شامل مولفه‌های مالی و همچنین غیر‌مالی هستند .
اهداف شامل مواردی هستند که سازمان طی یک دوره زمانی قصد دارد آنها را به دست آورد. همچنین پایه و اساس برنامهریزی را تشکیل میدهند. سیاست‌ها در یک سازمان به منظور دستیابی به این اهداف توسعه یافته‌اند. تدوین اهداف، وظيفه مديريت سطح بالا است. اهداف موثر دارای ویژگیهای زیر هستند :
1. برای یک سازمان، مجزا نیست، بلکه چندگانه هستند.
2. اهداف باید کوتاه‌مدت و بلندمدت باشند .
3. اهداف باید به تغییرات محیطی واکنش نشان دهند، یعنی باید انعطاف‌پذیر باشند .
اجزای برنامه ریزی استراتژیک
یکی از مراحل بسیار مهم در برنامهریزی استراتژیک، ارزیابی محیط درونی و بیرونی سازمان است. هدف از تجزیه و تحلیل شرایط محیطی، آگاهشدن از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمی مؤثر بر سازمان و اهداف آن است. در این جُستار به شناخت محیط سازمان و اهمیت آن در برنامهریزی استراتژیک پرداخته میشود.
نظریهی سیستمها، ایدهی سطوح تحلیل را معرفی کرد و این ایده به نظریههای مدرنیست سازمان، نه فقط در قالب سطوح سلسله مراتبی متفاوت درون سازمان، بلکه در قالب سیستم سطح بالاتری که سازمان بخشی از آن است، یعنی اَبَر سیستم (محیط) تسری پیدا کرد. هر سازمانی با دیگر اجزای محیط خود در تعامل است. این تعامل به سازمان اجازه میدهد مواد اولیه را به دست آورده، کارکنانی را به خدمت بگیرد، سرمایه خود را تأمین کند، دانش مورد نیاز خود را کسب و تسهیلات و تجهیزات خود را بسازد و اجاره یا خریداری کند. در بحث برنامهریزی استراتژیک، محیط معنایی علاوه بر موارد مذکور پیدا میکند. بنا بر یک بیان ساده، محیط برنامهريزي به کليه عواملي اطلاق ميشود که بر سازمان اثر گذاشته و از آن تأثير ميپذيرند. در تعریفی دیگر، محيط شامل تمام عوامل خارج از مرز سازمان است که ممکن است بالقوه بر سازمان اثرگذار باشند.و اما در تعریفی جامعتر، محيط برنامهريزي سازمان به تعامل ابعاد دروني سازمان با يکديگر و با عوامل خارج از سازمان اطلاق ميگردد که به نحوی بر فرایند یا نتایج آن سازمان اثرگذار باشد. بر این اساس محیط برنامهریزی بر دو قسم است: درونی و بیرونی.
گونهشناسی محیط
محیط سازمان را میتوان به انحای مختلف و بر اساس ویژگیهای خاصی تقسیمبندی کرد. سه شیوهی معمولتر عبارتند از: شبکهی بین سازمانی، محیط عمومی و محیط بینالمللی/جهانی. شبکه بین سازمانی متشکل از عرضهکنندگان مواد اولیه، مشتریان، رقبا، مؤسسات قانونی و نظارتی و ذینفعان خاص است. مؤسسات قانونی-نظارتی بر فعالیتهای سازمانی نوعی کنترل قانونی اعمال میکنند؛ برای مثال، سازمانهای امور مالیاتی، مؤسسات صدور مجوز و . . تحلیل شبکه، شبکهی بین سازمانی را به عنوان بافتهی پیچیدهای از روابط نشان میدهد که در آن گروهی از سازمانها جای میگیرند. در یک شبکهی سازمانی، ممکن است یک سازمان نسبت به سازمانهای دیگر، محوریتر باشد. مرکزیت در شبکه، بر اساس تعداد حلقههای ارتباطی یک سازمان با دیگر اجزای شبکه نشان داده میشود. حلقههای ارتباطی موجود در شبکه، تعدادی از مجاری را نشان میدهند که از طریق آنها منابع، اطلاعات، فرصتها و تأثیرگذاریها جریان مییابند. نگاه شبکهای حساسیت نسبت به تنوع و پیچیدگی تعاملاتی که فعالیت سازمان یافته را در محیط پایدار میسازد، افزایش میدهد. چالش اصلی در انجام تحلیل شبکهای، مشخص کردن مرزی معقول بین سازمان و محیط است. این امر نسبی انجام میگیرد.
افزون بر نقش آفرینان مهم در شبکهی سازمان، مجموعهای از عوامل عمومیتر وجود دارد که در محیط سازمان به فعالیت مشغول هستند. اگر چه این نیروها در مدل شبکهای نشان داده نمیشوند، ولی بر کل شبکه تأثیر میگذارند. به همین دلیل، شرایط محیط عمومی در فهم و درک حلقههای ارتباطی بین سازمان و محیط مفیدند. برای انجام چنین تحلیلی، محیط عمومی به بخشهای مختلفی تقسیم میشود: اجتماعی، فرهنگی، قانونی، سیاسی، اقتصادی، فناورانه و فیزیکی.
بخش اجتماعی محیط با ساختار طبقاتی جامعه، ترکیب جمعیت، الگوهای تحرک اجتماعی، سبکهای زندگی و نهادهای سنتی اجتماعی از جمله نظامهای آموزشی، رسوم مذهبی، تجارت و حرف مختلف، اماکن مذهبی و مانند اینها سروکار دارد. در کشوری مانند آمریکا، پیر شدن جمعیت، سرازیر شدن زنان و اقلیتهای قومی درون مجموعهی نیروی کار کشور و . نمونهای از روندهای اخیر در بخش اجتماعی این کشور است. موضوعات مطرح در بخش فرهنگ، حول پدیدههایی از قبیل تاریخ، سنتها، انتظارات رفتاری و ارزشهای جامعه یا جوامعی میچرخد که سازمان در آن فعالیت میکند. نمونههایی از شرایط فعلی بخش فرهنگی کشور ما ایران، مسائل مربوط به زیستمحیطی، قومیتها و ارزشهای حاکم بر آنها و تغییر ساختار خانوادهها است. البته مسائل فرهنگی و اجتماعی با هم ارتباط نزدیکی دارند و در بسیاری موارد با هم همپوشی دارند. بخش قانونی، اشاره به قوانین اساسی و سایر قوانین ساری و جاری بر کشورها و نیز رویههای قانونی دارد که سازمان در چارچوب آنها فعالیت میکند. تفکیک روندهای بخش قانونی از بخشهای سیاسی و اقتصادی غالباً دشوار است. بخش سیاسی، معمولاً در قالب توزیع و مرکزیت قدرت و ماهیت نظامهای سیاسی (مانند نظامهای مردمسالار در برابر نظامهای استبدادی) در حوزههایی از جهان که سازمان در آن فعالیت میکند، توصیف میشود. بخش اقتصادی، شامل بازارهای کار، بازارهای مالی، بازارهای کالا و خدمات میشود. میزان پذیرش مالکیت خصوصی در برابر مالکیت عمومی، برنامهریزی اقتصادی متمرکز یا غیر متمرکز، خط مشیهای مالی، الگوهای مصرف، الگوهای سرمایهگذاری و نظامهای بانکی، همگی به تحلیل بخشهای اقتصادی یک سازمان کمک میکند. بخش فناوری، دانش و اطلاعات را در قالب پیشرفتهای علمی فراهم میکند که سازمان میتواند آنها را به دست آورده و برای تولید کالاها و خدمات خود به کار گیرد. محیط بینالمللی و جهانی، به جنبههایی از محیط اشاره دارد که مرزهای ملی را در مینوردد یا در مقیاس جهانی سارماندهی میشوند. عناصر محیط بینالمللی نظیر سازمان ملل متحد، صندوق بینالمللی پول، سازمانهای آموزشی بینالمللی و سیاستهای آن و. را شامل میشود.
برایسون در یک تقسیمبندی معمولی، محیط سازمان را به دو بخش درونی و بیرونی تقسیمبندی میکند. محیط داخلی، شامل ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، منابع، سیستمهاي سازمانی، واحدهاي سازمانی، تکنولوژي سازمانی، هدفها، برنامهها و استراتژيها است. محیط خارجی خود شامل دو بخش میشود: محیط نزدیک (عملیاتی): شامل عرضه کنندگان، مشتریان، سهامداران، رقبا، همکاران و تأمینکنندگان است. محیط دور (کلان): شامل نیروهاي اقتصادي، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، حقوقی، تکنولوژیکی، جمعیتی و اقلیمی است.
امري و تريست چهار نوع محيط را شناسايي و طبقهبندي کردند: محيط تصادفي آرام، خوشهاي آرام، واکنشي متشنج و بسيار متشنج، همچنين آنها به اين نتيجه رسيدند که درجه پيچيدگي اين محيطها به تدريج افزايش مييابد.
محيط تصادفي آرام: اين محيط نسبتاً بدون تغيير است. بنابراين، از جانب آن هيچ تهديدي متوجه سازمان نيست. در چنين محيطي توزيع درخواستها به صورت تصادفي است، سرعت تغييرات بسيار کند و پديده عدم اطمينان در آن بسيار ضعيف است. در چنين محيط برنامهريزي ميتوان انتظار داشت که روشهاي اوليه برنامهريزي کاربرد بيشتري داشته باشند.
محيط خوشهاي آرام: در اين محيط هم تغييرات زيادي رخ نميدهد، ولي تهديدات به صورت مجموعه يا انبوه در ميآيند. سازماني که در چنين محيطي قرار ميگيرد در مقايسه با محيط تصادفي آرام بايد بيشتر گوش به زنگ خطرات محيط باشد.
محيط واکنشي متشنج: اين محيط از محيطهاي قبلي پيچيدهتر است. در چنين محيطي چندين سازمان و شرکت رقيب در پي هدفهاي مشابهي برميآيند. امکان دارد يک يا چند سازمان به اندازهاي بزرگ باشند که بتوانند بر محيط خود و ساير سازمانها اعمال نفوذ کنند. رقابت و تعارض از ويژگيهاي عمده اين محيط به شمار رفته و روشهاي برنامهريزي قابليت کاربرد خواهند داشت که انعطافپذيري بيشتري را براي سازمان به ارمغان آورند.
محيط بسيار متشنج: اين نوع محيط از بيشترين پويايي برخوردار است و در آن پديده عدم اطمينان در شديدترين وضع خود است. پديده تغيير و تحول در همه جا و همه وقت حاضر است و اجزاء يا ارکان محيط برنامهريزي ارتباط بسيار زيادي با هم دارند. در يک محيط بسيار متشنج سازمان همچنين بايد رابطهاي که با نهادهاي دولتي، مشتريان و عرضهکنندگان مواد اوليه دارد مرتباً مورد ارزيابي قرار دهد. با آنکه اين محققان نظر خاصي در رابطه با ساختارها و روشهاي متناسب با محيطهاي فوق ارائه نکردهاند، اما به نظر ميرسد براي محيطهاي الف و ب روشهايي با ساختار مکانيکي و محيطهاي ج و د روشهايي با ساختار کاملاً ارگانيک متناسب باشند.
تحلیل محیطی و رسیدن به نقطه تعادل
ویژگی استراتژیک معمولاً به مشخصات متعادلی که هر سازمان در ارتباط با محیط به دست میآورد اطلاق میشود و اگر سازمانها در رابطه با محیط و همگام با نگرش سیستمی مورد مطالعه و بررسی قرار گیرند، مشخص میشود که شناخت محیط و تحلیل متغیرهای آن اساسیترین وظیفه مدیریت استراتژیک را تشکیل میدهد. مدیران استراتژیک و عالی وظیفه دارند که دائماً تحولات محیطی را مورد بررسی و مطالعه قرار دهند و آثار هرگونه تغییرات و تحولات پیشبینی شده را در تصمیمگیریهای سازمانی برای وصول به نقطه تعادل و مواجه شدن با تغییرات برآورد و ترمیم کنند. مدیریت استراتژیک برای رسیدن به نقطه تعادل، کلیه متغیرهای درون سازمانی شامل نقش مأموریت، اهداف و استراتژی جاری سازمان و منابع موجود، نقطه ضعف و قوت، امکانات قابل کنترل داخلی را در ارتباط با متغیرهای خارجی به ویژه تهدیدها و فرصتهای محیط که به نحوی در تنظیم استراتژی جدید سازمان مؤثر است، مورد بررسی قرار داده، از طریق تجدید نظر در اهداف، تخصیص منابع و تعیین اولویتها، تعادل لازم را در بین متغیرهای داخلی و خارجی برقرار میکند.
در شناخت محیط خارجی با نگرش سیستمی، شناخت تهدیدها و فرصتها نقش بسیار مهمی در برنامهریزی استراتژیک دارد که این امر با تحلیل سوات[1] صورت میگیرد. شناخت محیط خارجی تأکیدش بر عواملی است که ظهور و بروز آن در اختیار و کنترل سازمان نیست اما بر اساس مطالعه و تجزیه و تحلیل پرسشهای کی؟ کجا؟ چطور؟ و چرا؟ روند این اتفاقات به ویژه آنها که بر امور داخلی سازمان اثر میگذارند کشف میگردد و مدیریت استراتژیک را در یک پیشبینی و تعیین نقطه تعادل در ارتباط با این دو عامل اصلی یاری میدهد.
نحوه تجزیه و تحلیل عوامل محیطی
به منظور تجزیه و تحلیل محیط و فرایندی که در نتیجه شناخت و تجزیه و تحلیل آن حاصل میشود باید به چهار عنصر اصلی توجه شود:
الف- پویشگری: یعنی جزء به جزء کردن فاکتورهای محیطی و با دقت و تیزبینی و عمیق به آن نگریستن. منظور از این دقت و بررسی جزء به جزء آن است که از هر نوع علامت خطر یا تغییر جزئی و کلی که محتمل است در محیط به وقوع بپیوندد، دقیقاً مطلع شویم. در این مزحله تحقیق و بررسی کلی در تمام فاکتورهای پنجگانه (اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی، سیاسی و دولتی و عملها و عکسالعملهای هر یک از عوامل روی سازمان) مورد بررسی قرار میگیرد تا هرگونه تغییرات محیطی محتمل آشکار گردد و تغییراتی که در زمان حاضر در شرف است کشف گردد. در این حالت مدیریت استراتژیک معیارهایی در جهت شناسایی و پیشبینی این تغییرات اعمال میکند. یعنی با استفاده از ضوابط، علائم، شواهد، قرائن، حدس و گمانها، پیشبینیهایی درباره آینده برآورد میکند. سپس با گردآوری اطلاعات و آمار و ردیابی و پیدا کردن روند گذشته، پیشبینیهای قبلی خویش را رد یا تأیید میکند یا به نکات جدیدی میرسد.
ب- ردیابی: ردیابی، تجسس و عملیات برای شناخت روند و الگویی مشخص در محیط است. این مرحله شامل کلیه عملیاتی است که مدیریت برای ردیابی و شناخت رشد تدریجی و تاریخی عامل محیطی به عمل میآورد مانند تطبیق حوادث یا جریان فعالیتها.
ج- پیشبینی: یعنی سمت و جهت تغییرات محیطی در آینده. مدیریت استراتژیک در این مرحله از تکنیک دلفی یا روش استنتاجی (رسیدن از معلوم به مجهول) یا روش استقرایی استفاده میکند.
د- ارزشیابی: یعنی ارزیابی تغییرات محیطی در زمان حال و آینده به منظور کاربرد تغییرات محیطی در سازمان. در واقع، این مرحله عبارت از تشخیص و ارزیابی این نکته که چرا و چگونه و به چه صورت این تغییرات محیطی رخ داده است؟ تنها شناخت دلایل و علت تغییر و تحولات است که میتواند در برنامهریزی مورد استفاده قرار گیرد.
به طور کلی اهداف تجزیه و تحلیل محیطی عبارتند از:
1- شناخت وضعیت فعلی و تغییرات آینده یا شناخت آینده و پی بردن عمیقتر به وضع فعلی,
2- فراهم نمودن اطلاعات لازم برای تصمیمگیری صحیح مدیران استراتژیک به منظور تنظیم استراتژی سازمان؛
3- فراهم کردن امکانات و تسهیلات و آمادگی لازم در سازمان برای دستیابی به تفکر استراتژیکی بجای تنها فکر کردن به امور روزمره؛
5- طرحریزی استراتژیهای متعدد و محتمل و پیشبینی درصد احتمال وقوع حوادث و تغییرات و اولویت استراتژیهای مختلف.
من مهدی نامداری پژمان دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی دانشگاه تهران و کارشناس ارشد تحقیقات آموزشی دانشگاه خوارزمی هستم.
تألیفات: 15 مقاله علمی-پژوهشی؛ 10 مقاله علمی-ترویجی؛ شرکت در 7 همایش بین المللی؛ شرکت در 28 همایش ملی؛ ترجمه یک کتاب و چاپ آن؛ انجام 7 طرح پژوهشی؛
محل کار: عضو هیأت علمی دانشگاه فرهنگیان/ مدیر کل مشاوره دانشجویی
علاقه مندیها: مسائل مدیریت و سازمان، مدرسه و نظام آموزشی، تحلیل سیاستگذاریهای آموزشی روشهای تحقیق پیشرفته (تحقیق کیفی و ترکیبی)، آمار پیشرفته (چندمتغیری و مدل معادلات ساختاری، اینواریانس)
هدف: در این وبلاگ سعی دارم نقطه نظرات و علایق خود را با دوستان و همراهان علمی در میان بگذارم. امید است با کمک شما بزرگواران قدمی در راه اعتلای علمی بر دارم.
تعریف برنامه ریزی استراتژیک، تکنیک ها و مثال ها
شرکت‌ها اغلب در مورد اینکه چگونه می‌خواهند از راه‌های خاصی به موفقیت برسند اهدافی هم به صورت گسترده و هم خاص دارند. برنامه ریزی استراتژیک به کسب و کارها کمک می کند تا اهداف و جدول زمانی را برای دستیابی به آن اهداف تعیین کنند. تمرکزی را برای نحوه عملکرد و تصمیم گیری یک شرکت فراهم می کند.
در این مقاله به تعریف برنامه ریزی استراتژیک می پردازیم، تکنیک های برنامه ریزی استراتژیک را مورد بحث قرار می دهیم و نمونه هایی از برنامه ریزی استراتژیک موثر را بیان می کنیم.
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
برنامه ریزی استراتژیک از طریق عوامل متعددی مانند مدیریت زمان و تخصیص منابع، اهداف دست یافتنی ایجاد می کند.این برنامه ریزی که به خوبی انجام شود، عملیات را بهبود می بخشد، تمرکز را فراهم می کند، اولویت ها را تعیین می کند و همکاری را افزایش می دهد. می تواند آینده یک سازمان را هدایت و شکل دهد.
اگر یک شرکت جدید است یا تغییرات قابل توجهی را تجربه می کند، اعضای تیم ممکن است برای ایجاد یا به روز رسانی برنامه استراتژیک با یکدیگر همکاری کنند. تصمیم گیرندگان ممکن است مدیران، رهبران بخش یا رهبران تیم باشند.
نحوه ایجاد یک برنامه استراتژیک
اگر بخشی از یک کمیته برنامه ریزی استراتژیک هستید، می توانید این مراحل را برای ایجاد یک برنامه موثر دنبال کنید:
- چشم انداز شرکت را روشن کنید
- یک طرح کلی بسازید
- اهداف دقیق ایجاد کنید
- تصمیم بگیرید که چگونه پیشرفت خود را پیگیری کنید
- همه کارمندان را درگیر کنید
- به طور معمول پیگیری کنید
۱.چشم انداز شرکت را روشن کنید
یکی از اولین گام ها در برنامه ریزی استراتژیک، تعریف چشم انداز، ارزش ها و مأموریت برای سازمان است. چشم انداز هدف بلند مدت کسب و کار است و شما باید آن را بر اساس اهداف بلندپروازانه اما واقع بینانه قرار دهید. ارزش‌ها باورهایی هستند که پایه و اساس شرکت را ایجاد اجزای برنامه ریزی استراتژیک میکنند و بر هر بخش از کسب‌وکار، از استراتژیهای بازاریابی گرفته تا فرهنگ محل کار، تأثیر میگذارند. ارزش‌ها باید باورهایی باشند که می‌خواهید کارکنان به طور منظم تمرین کنند، در حالی که مأموریت هدف شما را به عنوان یک شرکت تعریف میکند.
این میتواند یکی از طولانی‌ترین فرآیندها باشد، زیرا گروه شما باید بر روی تعاریف یکسانی برای همه اجزای سطح بالای سازمان به توافق برسند.
۲.طرح کلی بسازید
شما باید یک طرح کلی ایجاد کنید که شامل همه چیزهایی باشد که می خواهید در طول جلسه برنامه ریزی خود درباره آن بحث کنید. طرح کلی ، شما را از طریق یک سری مراحل راهنمایی می کند، از جمله مرحله ارزیابی، تدوین استراتژی و ابلاغ اقدامات لازم برای پیشبرد شرکت به سمت چشم انداز استراتژیک.
رهبران دپارتمان ها باید در مورد بخش های خود تحقیق و اطلاعات جمع آوری کنند تا در طرح کلی مشارکت کنند. تیم برنامه ریزی باید وضعیت فعلی کسب و کار و همچنین عواملی را که در آینده بر آن تأثیر می گذارد، درک کند. طرح کلی همچنین تعیین می کند که کدام کارمندان باید وظایف خود را انجام دهند تا اطمینان حاصل شود که تیم به اهداف خود می رسد.
۳.اهداف دقیق ایجاد کنید
هنگامی که ماموریت و طرح کلی خود را مشخص کردید، در مورد اهدافی که تیم می خواهد تعیین کند صحبت کنید. این اهداف باید با ضرب‌الاجل‌ها و معیارهای تعیین‌شده مشخص باشند. به عنوان مثال، یک تیم بخش بازاریابی می تواند تصمیم بگیرد که می خواهد پنج مقاله برای وب سایت شرکت بنویسد و در ۳۰ روز آینده در مجموع ۱۵۰۰۰ بازدید از صفحه داشته باشد. هر هفته، آنها می توانند تجزیه و تحلیل های خود را بررسی کنند تا ببینند چقدر به رسیدن به آن هدف نزدیک هستند.
۴.تصمیم بگیرید که چگونه پیشرفت خود را پیگیری کنید
بخش مهمی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ایجاد سیستمی برای ردیابی پیشرفت شما است. شما می توانید این کار را با ایجاد و بررسی منظم گزارش ها انجام دهید. ممکن است شرکت شما قبلاً گزارش هایی ایجاد کند که برای برنامه ریزی شما اعمال می شود. از اینها برای مستندسازی پیشرفت خود و مرتبط کردن کار خود با استراتژی خود استفاده کنید.
۵.همه کارمندان را درگیر کنید
هر کارمندی در موفقیت یک شرکت سهیم است. تیم شما باید ماموریت و طرح کلی را با همه اعضای تیم در میان بگذارد و از آنها نظر بخواهد. کارمندان ممکن است درک بهتری از کارهایی که شرکت میتواند انجام دهد و نمی‌تواند انجام دهد، داشته باشند. ارتباط با همه کارکنان همچنین تضمین می کند که همه در جهت اهداف یکسانی کار می کنند و به آنها نقش فعالی در برنامه ریزی آینده شرکت می دهد.
۶.به طور معمول پیگیری کنید
پس از اتمام برنامه استراتژیک، به طور دوره ای آن را مرور کنید. با کارمندان ملاقات کنید و نحوه پیشرفت شرکت به سمت اهداف خود را بررسی کنید. اگر هدفی عقب مانده است، دلیل آن را با کارمندان در میان بگذارید و ببینید چگونه می توان آن را بهبود بخشید. شما همچنین باید پیشرفت خود را به طور منظم با کل شرکت به اشتراک بگذارید.
مثال برنامه ریزی استراتژیک
در اینجا یک مثال از یک برنامه استراتژیک برای بهبود رضایت مشتری آورده شده است:
شما بخشی از یک تیم برنامه ریزی استراتژیک هستید که در ابتدای ژانویه هدفی را تعیین می کند که مشتریان شما را به عنوان یک شریک قابل اعتماد در نظر بگیرند. همچنین می‌خواهید تا پایان سه‌ماهه میزان رضایت آنها را از ۸۰ درصد به ۸۵ درصد افزایش دهید. برای دستیابی به این هدف، شما می خواهید کنفرانس سالانه مشتری خود را بهبود ببخشید. وظایف مختلفی وجود دارد که باید به آنها برسید، مانند شناسایی مکان و تاریخ، ایجاد برنامه، دعوت از سخنرانان، توسعه رویدادهای اجتماعی، ایجاد منوها و ارسال دعوت نامه.
تیم استراتژیک شما بخش های خاصی را در شرکت برای تکمیل هر کار اختصاص می دهد. شما جلسات هفتگی برگزار می کنید تا مطمئن شوید که هیچ تاخیری در برنامه وجود ندارد. شما همچنین در ابتدای فوریه و مارس یک جلسه سراسری شرکت را برنامه ریزی می کنید تا بتوانید نظرات تیم را دریافت کرده و پیشرفت ها را به اشتراک بگذارید. این تیم یک جلسه نهایی را در ۳۰ مارس برنامه ریزی می کند تا جزئیات لحظه آخری را بررسی کند.
یک هفته پس از کنفرانس، تیم شما یک نظرسنجی برای ارزیابی میزان رضایت مشتریان شما ارسال می کند. یک ماه پس از کنفرانس، نتایج را جمع آوری کرده و با کل شرکت به اشتراک خواهید گذاشت.
دیدگاه شما