تحقیقات نشان می‌دهد ۷۰ درصد از پروژه‌های تغییر در سازمان‌ها شکست می‌خورند! آیا این موضوع به این معنی است که باید تغییرات جدی در سازمان را فراموش کنیم؟ در این مقاله با ما همراه شوید تا علل اصلی شکست تغییر در سازمان‌ها و راهکارهای مقابله با آن را بررسی کنیم.
تحول سازمانی و چگونگی ایجاد آن در سازمان
امروزه عوامل تحول‌آفرین بسیاری در سازمان‌ها وجود دارد. هرچند بسیاری از سازمان‌ها در تحول سازمانی شکست می‌خورد چون زیرساخت‌های عملکردی لازم را ندارند. شرکت‌های نوپا، نوآوری‌های فناورانه، تغییرات، سرمایه‌گذاران فعال و بسیاری عوامل دیگر باعث شده‌اند که در کسب‌وکارهای امروزی برخلاف گذشته، تحول سازمانی ایجاد شود. بنابراین از شروع تلاش برای تغییر و تحول سازمانی در بسیاری از سازمان‌ها نباید تعجب کرد. این تلاش‌ها گاهی برای پاسخ به فشارهای خارجی سازمان انجام می‌شود و گاهی یک اقدام پیش‌گیرانه برای منعطف‌تر شدن است. در هر صورت شرکت‌ها باید «چرایی» و «چگونگی» ایجاد تحول در سازمان را به کارمندان خود توضیح دهند تا بتوانند به تغییرات چشمگیر، نتایج پایدار و روش‌های جدید کار کردن دست پیدا کنند.
هرچند تحول سازمانی امروزه از فعالیت‌های ضروری در سازمان‌ها است اما بسیاری از شرکت‌ها در آن با شکست روبه‌رو می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که ۷۰ درصد از برنامه‌های تحول سازمانی پیچیده و گسترده، به نتیجه موردنظر نمی‌رسد و شکست می‌خورد. مشتاق نبودن کارمندان، عدم حمایت مدیران، عدم همکاری بین تیم‌ها، پاسخگو نبودن از مشکلات رایج در برنامه‌های تحول سازمانی است. همچنین پایدار کردن اثر تحول به تغییر عمده در طرز تفکرها و رفتارها نیاز دارد که رهبران تا حدودی می‌دانند که چگونه به آنها دست پیدا کنند.
واحد RTS شرکت مشاوره مدیریت McKinsey روی پشتیبانی از بازآفرینی‌ها و تحول‌ها در صنایع مختلف کار می‌کند و تمرکز آن روی این بخش است. بر اساس گزارش آنها، دشوارترین کار در ایجاد تحول سازمانی، تعیین کار نیست بلکه نحوه انجام کار است. در ادامه از «چگونگی ایجاد تحول در سازمان» صحبت می‌کنیم. این «چگونگی» به معنای آن است که از افراد، فرایندها و ابزارهایی استفاده شود که موفقیت در اجرا و پایداری نتایج را امکان‌پذیر کند.
چگونگی ایجاد تحول در سازمان
تحول در شرکت‌هایی که دچار بحران مالی هستند، اغلب روی کاهش فوری و شدید هزینه‌ها متمرکز است اما بسیاری از شرکت‌های متمرکز بر مصرف‌کننده روی افزایش تنوع محصولات پایدار و پررونق نقش‌آفرینی می‌کنند. در این سازمان‌ها تحول به معنای جنگیدن برای بقا نیست بلکه هدف آن رسیدن به توان کامل کسب‌وکار (حرکت از خوب به عالی) است. همچنین این تحول در واکنش به چالش‌ها یا فرصت‌های خارجی (مثل ورود به حوزه‌های جدید) شکل می‌گیرد.
تجربه به ما نشان داده است که صرف‌نظر از شرایط، تحول واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که تیم رهبری ایده تغییر همه‌جانبه در نحوه اداره کسب‌وکار را بپذیرد و همه عوامل ارزش‌آفرین سازمان مثل درآمد خالص و ناخالص، هزینه‌های سرمایه‌گذاری و … را در این موضوع دخالت دهد. در حرف این موضوع آسان به نظر می‌رسد اما در عمل چنین نیست.
رویکردهای رایج درباره چگونگی ایجاد تحول در سازمان معمولا نتایج معمولی و اغلب نامطلوب به همراه دارند. به همین دلیل برای رسیدن به نتایج چشمگیر باید روشی جامع و منظم در پیش گرفت که هم «چیستی» و هم «چگونگی» ایجاد تحول در سازمان را همراه داشته باشد. چیستی به معنای گذر بدون مشکل ایده‌ها و طرح‌های تحول از سه مرحله «راستی‌آزمایی مستقل»، «برنامه‌ریزی» و «پیاده‌سازی» است. مدیران ارشد باتجربه با این سه مرحله به خوبی آشنا هستند.
رویکرد تحول ما هم چیستی و هم چگونگی ایجاد تحول در سازمان را شامل می‌شود.
با این حال مشاهده می‌کنیم که مدیران ارشد اغلب به‌جای توجه به اینکه کسب‌وکار چگونه باید تغییر کند، بیش‌ازحد روی تک‌تک طرح‌ها متمرکز می‌شوند. بسیاری از رهبران از این موضوع آگاه هستند و نگرانی‌هایی را در مورد خطرات اجرا و پایداری مطرح می‌کنند چراکه به‌طور غریزی می‌دانند طرح‌ها ماندگار نخواهند بود مگر اینکه در نحوه اداره کسب‌وکار تغییری بنیادین ایجاد شود.
حال این پرسش مطرح می‌شود که سازمان‌ها چگونه نحوه اداره خود را تغییر دهند؟ بخش «چگونگی» را به دو بخش مدیریت تغییر و زیرساخت عملکرد تقسیم می‌کنیم. مدیریت تغییر برای بسیاری از سازمان‌ها مفهومی چالش‌برانگیز است. در این مقاله تمرکزمان روی زیرساخت عملکرد است که در طول دوره تحول به ایجاد هم‌سویی، ارتباط و هماهنگی موثر بین مدیران ارشد کمک می‌کند.
تحقق سریع تغییر و تحول سازمانی
زیرساخت عملکرد از افراد، فرایند و ابزارهایی تشکیل شده است که در هماهنگی کامل با هم کار می‌کنند تا از اجرای عالی و ارائه ارزش اطمینان حاصل کنند. زیرساخت عملکرد برای تلاش تحول‌آفرین مانند سیستم عصبی مرکزی است و در این عوامل موثر بر تحول سازمانی تلاش نقشی حیاتی ایفا می‌کند.
افراد: ساختار حاکمیتی که «مدیر ارشد تحول» آن را رهبری می‌کند
ساختار حاکمیتی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا بر اجرای هر «جریان کار» نظارت داشته باشند و از تصمیم‌گیری سریع و خارج نشدن تحول از مسیر اصلی اطمینان حاصل کنند. به همین دلیل سازمان‌ها باید برای تحول سازمانی، واحدی متشکل از چند مدیر ارشد به همراه تحلیلگران مالی و منابع انسانی تشکیل دهند. ریاست این واحد تحول باید بر عهده مدیر ارشد تحول سازمانی باشد و این فرد باید در تیم مدیریت سازمان حضور داشته باشد. واحد تحول باید پیشرفت کار را به صورت منظم به مدیرعامل گزارش کند و در عوامل موثر بر تحول سازمانی این گزارش‌ها از مشکلات و تصمیم‌گیری‌ها بگوید.
ممکن است برایتان سوال باشد که آیا واقعا حضور مدیر ارشد تحول ضرورت دارد؟ آیا نباید خود مدیرعامل تحول را رهبری کند؟ به طور قطع مدیرعامل باید شرکت را رهبری کند و مدیر ارشد تحول باید تمام‌وقت تحول را رهبری کند.
مدیر ارشد تحول در سازماندهی چگونگی ایجاد تحول در سازمان ها باید دارای تجربه باشد. او همچنین باید چشم‌اندازی متمرکز روی توان شرکت داشته باشد و با دیدگاهی عینی، بهترین عملکرد را در شرکت فراهم کند تا شرکت با برنامه‌ای واقع‌بینانه با هدف ایجاد انگیزه پیش برود.
مدیر ارشد تحول وظایف سنگینی بر عهده دارد. او از همان روز اول باید اعتمادبه‌نفس و متانتی از خود نشان دهد که سازمان را حتی در روزهای سخت، مشتاق و با انگیزه نگه دارد. این فرد نباید مدیری مستبد باشد بلکه باید با درایت و دارای حس ششم باشد و بداند که چطور و تا چه حد به افراد فشار وارد کند تا بتوانند از توانایی کامل خود استفاده کنند. این فرد همچنین باید هوشمندی مورد نیاز برای رهبری در زمینه ورود به موضوعات پیچیده‌ای را داشته باشد که برای شرکت مهم هستند.
مدیر ارشد تحول باید مانند مدیرعامل، اختیار و قدرت لازم برای پرداختن به همه عوامل و تاثیرگذاری روی تصمیم‌گیری‌ها را داشته باشد. تصمیم‌گیری‌های او می‌تواند درباره کارکنان، سرمایه‌گذاری‌ها و عملیات‌ها باشد. این فرد می‌تواند با ابراز عقیده در مورد تصمیم‌های کلیدی مثل استخدام یا کنار گذاشتن مدیران نقش مهمی را در ورود و خروج افراد در تحول سازمانی ایفا کند.
بسیاری از شرکت‌ها فردی را با این شایستگی‌ها ندارند که به‌راحتی در این جایگاه قرار بگیرد و در عین حال تعصب یا سوگیری را به کارش راه ندهد. به همین خاطر مدیر ارشد تحول اغلب از بیرون از شرکت انتخاب می‌شود. ممکن است رهبران شرکت نسبت به فردی بیگانه نگرانی‌هایی داشته باشند. اما توانایی او با نگاهی تازه به شرکت باعث می‌شود که بتواند بدون گرفتاری در محدودیت‌ها و روابط داخلی، تصمیم‌گیری کند و همین اتفاق از مهمترین عوامل موفقیت او در این جایگاه خواهد بود.
فرایند: برنامه‌ریزی طاقت‌فرسا
فرایند تحول سازمانی اگر کند باشد، ناکارآمد است. به همین دلیل برنامه‌ریزی جلسات هفتگی ایجاد تحول در سازمان، بخش جدایی‌ناپذیر ایجاد زیرساخت عملکرد کارآمد است. اغلب تحول‌ها را واحد مدیریت پروژه اداره می‌کند که هفته‌ای چند ساعت جلسه برگزار می‌کند تا همه جریان‌های کار (معمولا بیش از ده مورد) را بررسی کند، اما ما پیشنهاد می‌کنیم که برای هر جریان کار یک جلسه ۶۰ تا ۹۰ دقیقه‌ای در هفته برگزار شود و واحد تحول هم یک جلسه هفتگی دو ساعته مجزا برگزار کند.
این برنامه‌ریزی پرفشار و طاقت‌فرسا است اما نتیجه‌بخش هم خواهد بود. این جلسات به پاسخگو نگه داشتن «حلقه‌های بسته» کمک می‌کند و با جلوگیری از «وتوی غیرمستقیم»، دیگر روش‌های ایجاد وقفه و عدم پایبندی به پیاده‌سازی را سرعت می‌بخشد.
جلسات و پرسش‌و‌پاسخ‌های مدیر ارشد تحول و رهبران خط تولید در پاسخگو نگه داشتن عوامل موثر بر تحول سازمانی افراد نقشی اساسی دارند. این رویکرد برای همه خوشایند نیست. وقتی مدیران به تعهدات خود عمل نمی‌کنند، مدیر ارشد تحول نباید از مواجهه با آنها ترسی داشته باشد. صداقت و شفافیت باید در جلسات حاکم باشد تا سازمان بتواند وضعیتش را به‌خوبی تشخیص دهد و علاوه بر مشکلات در مورد راه‌حل‌ها هم همسو باشد. شفافیت به همه کمک می‌کند تا فرایندها و اولویت‌های تصمیم‌گیری شرکت را درک کنند.
جلسات هفتگی همچنین مکانی برای بیان طرح‌های ایجاد و اصلاح فرایندهای کاهش هزینه و درآمدزایی است. با توجه به اینکه واحد تحول همه برنامه‌های طرح‌ها را با جزئیات بررسی می‌کند، می‌تواند به ارزیابی و مدیریت اولویت‌های متعارض کمک کند و درخواست کند تا تصمیم‌های بین واحدها سریع‌تر گرفته شود.
همچنین جلسات هفتگی سازوکاری مهم برای پرورش استعدادهای جدید و شناسایی افرادی است که بهتر از همه می‌توانند به طرحی خاص کمک کنند. برای مثال وقتی یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی تصمیم گرفت اپلیکیشن موبایلی برای جذب مشتریان بسازد، واحد تحول از جلسات هفتگی برای شناسایی افرادی استفاده کرد که عملکرد عالی و انگیزه داشتند و می‌توانستند به ساخت و توسعه اپلیکیشن کمک کنند.
جلسات هفتگی عنصری حیاتی در فرایند تحول سازمانی است اما به تنهایی کافی نیست. در کنار آن باید مدیریت روزانه عملکرد وجود داشته باشد تا ذهنیت متمرکز بر اجرا را در تصمیم‌گیری و عملیات روزمره تثبیت کند. همچنین باید تحلیل ماهانه ارزش وجود داشته باشد تا از تاثیر طرح‌ها بر درآمد و نشان دادن این تاثیر به صورت کمی اطمینان حاصل کند. در نهایت باید فرایندی برای ایجاد خلاقیت سالانه وجود داشته باشد تا از متوقف شدن روند تولید ایده جلوگیری کند و بهبود پیوسته را ترویج دهد.
ابزارها: سیستم‌های ردیابی و گزارش‌دهی قدرتمند
سومین عامل زیرساخت عملکرد، ابزارها و سیستم‌هایی هستند که برای نظارت بر عملکرد استفاده می‌شوند. این ابزارها و سیستم‌ها ممکن است شامل ارزیابی‌های سلامت سازمانی، بنچمارک‌ها، مدل‌های ثبت ارزش و دستیارهای مدیریت بصری و برنامه‌ریزی باشند. برای مثال ابزارهای پیگیری طرح پیشرفته که می‌توان آنها را براساس مسئول، بخش، وضعیت تحویل و ملاک‌های دیگر تنظیم کرد، به کاربران این امکان را می‌دهند که در لحظه پیشرفت همه طرح‌ها را بفهمند.
همچنین ابزارها باید شناسایی تاخیرها، مشاهده روندها و نظارت بر تاثیر طرح را آسان کنند و گزارش‌های غنی و در عین حال کاربرپسندی ارائه کنند. همه افرادی که در ایجاد تحول در سازمان مشارکت دارند باید به این ابزارها دسترسی داشته باشند.
تجربه نشان می‌دهد که در موفق‌ترین برنامه‌های تحول سازمانی از ابزاری پیشرفته استفاده می‌شود که به رهبران این امکان را می‌دهد که تاثیر طرح‌ها بر درآمد کلی شرکت را بررسی کنند. خیلی از مدیران ارشد طرح‌هایی را آغاز می‌کنند و بعد دعا می‌کنند که پول به حساب بانکی شرکت سرازیر شود.
با وجود ابزارهای ردیابی پیشرفته، مسئولان طرح‌ها می‌توانند تاثیر هر طرح را بر سود و ضرر سازمان نشان دهند. مدیران ارشد با دسترسی به این میزان جزئیات می‌توانند اقدام‌های مناسبی را انجام دهند تا مطمئن شوند که هر طرح تفاوت قابل سنجشی در نتایج کسب‌وکار ایجاد کند.
تحول برای افرادی است که شجاعت دارند. رهبران شرکت‌ها باید پیش از آغاز چنین برنامه‌هایی کاملا با یکدیگر متحد و به برنامه تعهد داشته باشند. بعد از شروع برنامه علاوه بر طرح‌ها باید با دقت به تغییراتی توجه کنند که در نحوه اداره کسب‌وکار به‌وجود می‌آورند. تثبیت زیرساخت عملکرد، عنصری ضروری در هر تحول سازمانی موفقی است و منجر به بهبود سریع، چشمگیر و پایدار کسب‌وکار می‌شود.
عوامل موثر بر تحول سازمانی
عنوان مقاله: تحول سازمانی و عوامل موثر بر آن ( مطالعه موردی: دیوان محاسبات )
شناسه (COI) مقاله: MANAGEMENTBONYAD02_085
منتشر شده در دومین همایش ملی و دومین همایش بین المللی مدیریت و حسابداری ایران در سال 1394
زهرا وظیفه
مهرداد پودینه صبور - دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی گرایش استراتژیک دانشگاه آزاد اسلامی واحد زاهدان
تغییر یکی از پدیده های آفرینش و ذاتی هستی است. دگرگونی ها ی سده ی گذشته، بویژه اواخر آن نشان داد که شتاب این تغییرروز به روز افزون تر می شود.. تغییر و تحول در بخش های دولتی، تشدید فضای رقابتی، توسعه ارتباطات و جهانی شدن همگی ازجمله مهمترین موضوعات مطرح در حوزه مدیریت تحول به حساب می آید. مقوله ارزیابی تحول سازمانی و شناسایی مولفه های موثربر تحول سازمانی از نیازهای مهم دیوان محاسبات کشور می باشد، بنا براین توجه به مولفه های تاثیرگذار بر تحول سازمانی امریمهم محسوب شده که در این پژوهش به دنبال آن هستیم تا با استخراج مولفه های اثرگذار بر تحول، اولویت هر کدام از این مولفهها را در دیوان محاسبات مشخص نماییم. برای انجام این پژوهش با مطالعه پیشینه تحقیق، الگوها و مدل های تحول، هشت عامل:-محیطی ساختاری منابع انسانی فناوری هزینه یادگیری سازمانی مدیریت عالی و رهبری سازمان فرهنگ سازمانی به عنوان مولفههای موثر بر تحول سازمانی شناسایی شد. همچنین به منظور بررسی تاثیرگذاری یا عدم تاثیرگذاری عوامل شناسایی شده بر تحولسازمانی اقدام به توزیع و جمع آوری 60پرسشنامه در میان کارکنان سازمان نمودیم. بررسی و تجزیه و تحلیل پرسشنامه های جمعآوری شده نشان می دهد که عوامل: فناوری، یادگیری سازمانی، مدیریت عالی و رهبری سازمان و نیروی انسانی بر تحول سازمانیدر دیوان محاسبات اثرگذار است و سایر عوامل اشاره شده بر تحول سازمانی در دیوان محاسبات تاثیرگذار نیست
تحول، تحول سازمانی، دیوان محاسبات
برای چاپ کامل صفحه، در گزینه های چاپ Background Graphics را فعال نمایید.
دفتر مرکزی انتشارات بوم سازه (سیویلیکا): تهران، بزرگراه جلال آل احمد، بین خیابان کارگر و بزرگراه چمران، کوچه پروانه، پلاک ۴، ساختمان چمران، طبقه ۴، واحد ۳۱
تلفن: ۸۸۰۰۸۰۴۴ ، ۸۸۳۳۵۴۵۰ ، ۸۸۳۳۵۴۵۱ ، ۸۸۳۳۵۴۵۲ - کد پستی: ۱۴۳۹۹۱۴۱۵۳
تحول سازمانی و عوامل موثر بر آن ( مطالعه موردی: دیوان محاسبات )
تغییر یکی از پدیده های آفرینش و ذاتی هستی است. دگرگونی ها ی سده ی گذشته، بویژه اواخر آن نشان داد که شتاب این تغییرروز به روز افزون تر می شود.. تغییر و تحول در بخش های دولتی، تشدید فضای رقابتی، توسعه ارتباطات و جهانی شدن همگی ازجمله مهمترین موضوعات مطرح در حوزه مدیریت تحول به حساب می آید. مقوله ارزیابی تحول سازمانی و شناسایی مولفه های موثربر تحول سازمانی از نیازهای مهم دیوان محاسبات کشور می باشد، بنا براین توجه به مولفه های تاثیرگذار بر تحول سازمانی امریمهم محسوب شده که در این پژوهش به دنبال آن هستیم تا با استخراج مولفه های اثرگذار بر تحول، اولویت هر کدام از این مولفهها را در دیوان محاسبات مشخص نماییم. برای انجام این پژوهش با مطالعه پیشینه تحقیق، الگوها و مدل های تحول، هشت عامل:-محیطی ساختاری منابع انسانی فناوری هزینه یادگیری سازمانی مدیریت عالی و رهبری سازمان فرهنگ سازمانی به عنوان مولفههای موثر بر تحول سازمانی شناسایی شد. همچنین به منظور بررسی تاثیرگذاری یا عدم تاثیرگذاری عوامل شناسایی شده بر تحولسازمانی اقدام به توزیع و جمع آوری 60پرسشنامه در میان کارکنان سازمان نمودیم. بررسی و تجزیه و تحلیل پرسشنامه های جمعآوری شده نشان می دهد که عوامل: فناوری، یادگیری سازمانی، مدیریت عالی و رهبری سازمان و نیروی انسانی بر تحول سازمانیدر دیوان محاسبات اثرگذار است و سایر عوامل اشاره شده بر تحول سازمانی در دیوان محاسبات تاثیرگذار نیست
کلیدواژه ها:
نویسندگان
دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی گرایش استراتژیک دانشگاه آزاد اسلامی واحد زاهدان
مراجع و منابع این مقاله :
لیست زیر مراجع و منابع استفاده شده در این مقاله را نمایش می دهد. این مراجع به صورت کاملا ماشینی و بر اساس هوش مصنوعی استخراج شده اند و لذا ممکن است دارای اشکالاتی باشند که به مرور زمان دقت استخراج این محتوا افزایش می یابد. مراجعی که مقالات مربوط به آنها در سیویلیکا نمایه شده و پیدا شده اند، به خود مقاله لینک شده اند :
مقاله کنفرانس
تحول سازمانی و عوامل موثر بر آن ( مطالعه موردی: دیوان محاسبات )
چکیده:
تغییر یکی از پدیده های آفرینش و ذاتی هستی است. دگرگونی ها ی سده ی گذشته، بویژه اواخر آن نشان داد که شتاب این تغییرروز به روز افزون تر می شود.. تغییر و تحول در بخش های دولتی، تشدید فضای رقابتی، توسعه ارتباطات و جهانی شدن همگی ازجمله مهمترین موضوعات مطرح در حوزه مدیریت تحول به حساب می آید. مقوله ارزیابی تحول سازمانی و شناسایی مولفه های موثربر تحول سازمانی از نیازهای مهم دیوان محاسبات کشور می باشد، بنا براین توجه به مولفه های تاثیرگذار بر تحول سازمانی امریمهم محسوب شده که در این پژوهش به دنبال آن هستیم تا با استخراج مولفه های اثرگذار بر تحول، اولویت هر کدام از این مولفهها را در دیوان محاسبات مشخص نماییم. برای انجام این پژوهش با مطالعه پیشینه تحقیق، الگوها و مدل های تحول، هشت عامل:-محیطی ساختاری منابع انسانی فناوری هزینه یادگیری سازمانی مدیریت عالی و رهبری سازمان فرهنگ سازمانی به عنوان مولفههای موثر بر تحول سازمانی شناسایی شد. همچنین به منظور بررسی تاثیرگذاری یا عدم تاثیرگذاری عوامل شناسایی شده بر تحولسازمانی اقدام به توزیع و جمع آوری 60پرسشنامه در میان کارکنان سازمان نمودیم. بررسی و تجزیه و تحلیل پرسشنامه های جمعآوری شده نشان می دهد که عوامل: فناوری، یادگیری سازمانی، مدیریت عالی و رهبری سازمان و نیروی انسانی بر تحول سازمانیدر دیوان محاسبات اثرگذار است و سایر عوامل اشاره شده بر تحول سازمانی در دیوان محاسبات تاثیرگذار نیست
۸ دلیل رایج شکست تغییر در سازمان ها که منجر به نابودی می‌شود
تحقیقات نشان می‌دهد ۷۰ درصد از پروژه‌های تغییر در سازمان‌ها شکست می‌خورند! آیا این موضوع به این معنی است که باید تغییرات جدی در سازمان را فراموش کنیم؟ در این مقاله با ما همراه شوید تا علل اصلی شکست تغییر در سازمان‌ها و راهکارهای مقابله با آن را بررسی کنیم.
سازمان‌ها هر روزه با مشکلات فرهنگی و ساختاری بسیاری دست و پنجه نرم می‌کنند. برای رشد و توسعه در سازمان لازم است موانع و مشکلات اساسی را شناسایی و برطرف کنیم. اگر فرهنگ یا ساختار مشکل‌ساز در زمان مناسب تغییر نکند، می‌تواند سازمان را به نابودی بکشاند و یا در آینده انجام این تغییر بسیار سخت‌تر خواهد بود. در واقع تغییر در سازمان بخش جدایی‌ناپذیر هر کسب‌وکار است. تغییرات سازمانی از کوچک‌ترین تغییرات مانند بهبود کیفیت یا بهبود فرآیند و کاهش هزینه‌ها در یک بخش کوچک تا تغییرات بسیار بزرگتری مانند تغییرات اساسی تکنولوژیکی در زیرساخت کلی سازمان یا تغییر در ساختار، مدیریت و فرهنگ سازمانی را شامل می‌شود. هر چه این تغییر بزرگتر و در سطح گسترده‌تری باشد احتمال موفقیت آن کاهش می‌یابد. تحقیقات در سطح دنیا نشان می‌دهد ۷۰ درصد از پروژه‌های تغییر و تحول سازمانی با شکست مواجه می‌شوند.
از آنجا که کسب‌وکارها نمی‌توانند برای همیشه قید تغییر را بزنند و با وجود ریسک‌های موجود در بسیاری موارد لازم است تغییر در سازمان را هر چه سریع‌تر شروع کنند، باید ابتدا دلایل رایج شکست تغییرات سازمانی را شناخت و با پیشگیری از آنها احتمال موفقیت پروژه تحول سازمانی را بالا برد. در ادامه به موانع فرهنگی سازمان و میزان مقاومت آن در برابر تغییر، علل متداول شکست تغییرات سازمانی و راهکارها و مدل‌های اجرای موفق تغییر در سازمان خواهیم پرداخت.
در این مقاله خواهید دید:
- تغییر یا تحول سازمانی چیست؟
- چرا تغییر در سازمان‌ها ضروری و اجتناب‌ناپذیر است؟
- انواع تحول سازمانی
- عوامل موثر بر تحول سازمانی
- دلایل اصلی شکست تغییر در سازمان‌ها
تغییر یا تحول سازمانی چیست؟
تغییر یا تحول سازمانی که در زبان انگلیسی با عبارت Organizational Change از آن یاد می‌شود، به تمامی پروسه‌های تغییر در سازمان شامل تغییر در استراتژی، ساختار، عملیات و فرآیند، تکنولوژی و فرهنگ سازمانی در یک سازمان و تاثیرات آن بر سازمان گفته می‌شود. تحول سازمانی می‌تواند پیوسته در حال رخ دادن باشد و یا در مقاطع مشخص زمانی رخ دهد. (منبع)
چرا تغییر در سازمان‌ها ضروری و اجتناب‌ناپذیر است؟
امروزه سرعت تغییرات در دنیا بسیار بالا رفته‌است. تغییرات در ساختار سیاسی و قوانین جوامع مختلف، وقایع اقتصادی در سطح کشورها یا تغییرات اقتصادی بین‌المللی، چالش‌های اجتماعی، پیشرفت و تغییرات تکنولوژیکی و تغییرات جدی محیط زیستی باعث شده کسب‌وکارها هر روز با چالش‌های بیشتری مواجه باشند. عدم توجه به این رخدادها و تغییرات می‌تواند یک سازمان بزرگ را به نابودی بکشاند و یا از سرعت پیشرفت آن بکاهد. کسب‌وکارها برای دوام و بقای حیات خود لازم است بتوانند خود را با شرایط جدید وفق داده و متناسب با آن عمل کنند. این تغییرات سریع و ابهام در پیش‌بینی رخدادهای آینده در تمامی کسب‌وکارها تاثیر می‌گذارد و کم و بیش شامل همه سازمان‌های دولتی و خصوصی می‌شود.
ایجاد تحول در سازمان ها اصلا کار ساده‌ای نیست و در اکثر موارد در ابتدای پروسه تغییر شرایط بدتر می‌شود که دانستن این موضوع به خودی خود می‌تواند منجر به کاهش تمایل مدیران به اجرای تغییرات ضروری گردد و حتی در مواردی پروسه تحول با شکست مواجه شده و منجر به آسیب جدی به سازمان خواهد شد. از دلایل این شکست‌ها می‌توان به کمبود دانش، نداشتن مهارت کافی، کارشکنی افراد و فرهنگ سازمانی ضدتغییر اشاره کرد. با این حال باید دانست عدم ایجاد تغییرات لازم و سازگار شدن با شرایط جدید پیش آمده، یقینا در آینده به ضرر سازمان خواهد بود و حتی منجر به نابودی سازمان در بلندمدت می‌شود.
انواع تحول و تغییر در سازمان
به طور کلی تحولات سازمانی به دو دسته تحولات استراتژیک و ناگهانی (Strategic) و تحولات تدریجی و گام به گام (Incremental) تقسیم می‌شوند. همچنین از زاویه دیگری می‌توان آنها را به دو دسته تغییرات پیش‌بینی‌شده (Anticipatory) و تغییرات واکنشی (Reactive) طبقه بندی کرد. برای دسته‌بندی بهتر انواع تحول سازمانی ماتریس زیر می‌تواند به ما کمک کند.
عوامل موثر بر تحول سازمانی
عوامل بسیار زیادی بر آمادگی یک سازمان برای تحول و تصمیم‌گیری و روند اجرای پروسه تحول موثرند. در واقع یکی از عوامل پیچیدگی و سخت بودن موفقیت تحولات سازمانی تعداد زیاد و گستردگی عوامل تاثیرگزار بر آن است. برای برنامه‌ریزی و اجرای یک تحول موفق لازم است این عوامل را به خوبی شناخته و به شیوه مناسب مورد استفاده قرار داد. بررسی‌ها روی تحولات سازمانی در سطح دنیا نشان می‌دهد در نظر گرفتن ۶ عامل زیر برای هر تغییر سازمانی موفقیت‌آمیز ضروری است(منبع).
۱. چشم انداز یا آرمان مشترک
در فرآیند تحول سازمانی از مهمترین وظایف رهبر این تغییر، ایجاد آرمان یا چشم اندازی مشترک برای افراد و کارکنان سازمان برای جهت‌دهی مسیر تحولات است. در واقع آنچه افراد را راضی به تغییر شرایط و تلاش برای بهبود می‌کند وجود هدفی مشخص برای این کار است که به آنها انگیزه لازم برای تحمل ریسک و سختی‌های پروسه تحول را بدهد. همچنین اگر هدف مشترکی که همه افراد به سمت آن حرکت کنند وجود نداشته باشد، تلاش افراد به نتیجه نخواهد رسید.
۲. مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی
برای تعامل و انتقال پروسه تحول از رده‌های بالای سازمان تا سطوح پایینی، به رهبری پاسخگو و مسئولیت‌پذیر نیاز است. مشارکت، تعامل، تعهد به منابع، اشتراک‌گذاری چشم‌انداز تغییر در ابتدا و حین اجرا، همگی نشان‌دهنده تعهد رهبری به تحول است. در واقع این عملکرد رهبر و مدیران است که تاثیر اصلی را بر کارکنان و افراد می‌گذارد نه گفته‌هایشان، لذا پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری باید در رفتار و عملکرد مداوم مدیران باشد تا تعهدشان را نشان داده و اعتمادسازی لازم را ایجاد کند.
۳. درگیر کردن و مشارکت دادن ذی‌نفعان
در گام اول لازم است رهبران تحول، ذی‌نفعان این تغییر شامل تمام افرادی که این تغییر روی آنها تاثیری دارد و یا بالعکس، آنها روی روند این تغییر می‌توانند اثرگذار باشند، را شناسایی کنند. برای این کار لازم است تحلیل ذی‌نفعان صورت گیرد. در گام بعدی باید متناسب با جایگاه و قدرت ذی‌نفعان و مخالف یا موافق بودن آنها با این تغییر، اقدامات متناسب در راستای آگاه‌سازی، همراه کردن و یا قانع کردن هر ذی‌نفع را انجام دهند.
۴. ابزارها و مهارتها
جان کالینز در کتاب خوب به عالی می‌گوید: تفاوت میان رهبران خوب و عالی این است که رهبران عالی اصول را به‌طور مداوم و فوق‌العاده خوب تمرین می‌کنند.
برای رهبری موثر یک تحول سازمانی باید اصول مربوط به این کار را به خوبی شناخت و آنها را به بهترین نحو ممکن انجام داد. اصول اساسی رهبری تغییر عبارتند از: ایجاد و اشتراک‌گذاری چشم‌انداز مشترک، پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری به عنوان رهبر و مشارکت جامع و موثر ذی‌نفعان.
همچنین مهارت برقراری ارتباطات موثر از مهمترین پیشنیازهای رهبری تحول به‌شمار می‌رود. این مهارت از ابتدای کار تا انتهای پروسه تحول سازمانی باید به خوبی به‌کار گرفته‌شود و ارتباطات موثری بین رهبر و سایر افراد شکل دهد.
از دیگر ابزارهای کمک‌کننده در این روند می‌توان به ابزارهای برنامه‌ریزی مدیریت ذی‌نفعان و موارد بسیار دیگری اشاره کرد. آنچه اهمیت ویژه‌ای دارد تشخیص و استفاده موثر از ابزار مناسب در هر گام تحول توسط رهبر تحول است.
۵. به کارگیری رفتار مناسب
تحولات سازمانی در واقع در سطوح رفتاری رخ می‌دهند. تغییر سخت‌افزارها به خودی خود نمی‌تواند منجر به تحولات اساسی در سازمان شود. لازم است زیرساخت‌های سازمان مثلا شرح شغل‌ها، برنامه‌های مدیریت عملکرد، مقیاس‌های اندازه‌گیری و… تغییر کنند تا تحول تثبیت گردد. باید حواسمان باشد که افراد به این تغییرات واکنش‌های متفاوتی نشان می‌دهند. در مسیر این تحولات لازم است افراد را راهنمایی کرد و فرصت دریافت مشاوره‌های لازم در اختیارشان قرار گیرد. نقش رهبر تحول در این زمینه نیز چشمگیر است. مواردی مانند جشن گرفتن موفقیت‌های کوچک در روند تحول سازمانی، دادن فیدبک‌های مناسب و به موقع به افراد و یادآوری آرمان مشترک و اهمیت هر فرد در تحقق آن می‌تواند کمک بسیاری به انگیزه بخشی و جهت‌دهی افراد موثر در پروسه تحول داشته‌باشد.
۶. مقیاس‌ها و فرآیندها
آخرین مورد که اهمیت بالایی نیز دارد، نحوه اندازه‌گیری موفقیت و پیشرفت پروسه در هر گام است. باید معیارهایی قرارداد که بتوانند نحوه انجام پروسه، عملکرد پرسنل و عملکرد مالی سازمان و همچنین کیفیت رهبری تحول را بسنجند. در واقع موفقیت یا شکست یک تحول را به کمک سنجه‌ها و مقیاس‌های مناسب باید سنجید و در هر گام اقدامات لازم را برای بهبود انجام داد.
دلایل اصلی شکست تغییر در سازمان‌ها
جان کاتر با بررسی صدها شرکت طی سالها روی تحولات سازمانی به این نتیجه رسید که بیشتر تغییرات سازمانی به ۸ دلیل رایج با شکست مواجه می‌شوند. در ادامه به این ۸ دلیل می‌پردازیم.
۱. عدم ایجاد احساس اضطرار برای تغییر به اندازه کافی
افراد وقتی راضی به تلاش مضاعف و تغییر وضع موجود خود می‌شوند که احساس نیاز به این تغییر را به شدت احساس کنند. مثلا باید احساس کنند سازمان رو به نابودی است، شرکت در حال از دست دادن سهم بازار بطور جدی است و یا شرکت در معرض ورشکستگی قرار دارد. در واقع باید بدانند ادامه روند فعلی نه تنها منجر به بهبود شرایط نیست بلکه به شدت اوضاع را بدتر می‌کند.
ممکن است تصور کنید ایجاد احساس نیاز در افراد کار ساده‌ای است اما در واقع این مرحله از مراحل سخت تحول سازمانی است و اگر به درستی انجام نشود احتمال موفقیت تغییر بسیار افت می‌کند.
۲. عدم ایجاد یک ائتلاف با قدرت لازم
در تحول‌های موفق، ائتلاف موافقین و همراهان با تحول از گروهی کوچک آغاز شده و به تدریج بزرگ می‌شود. همواره برای موفق شدن یک برنامه تحول لازم است جمعی از ذی‌نفعان با آن همراه باشند و با حمایت خود و همراه کردن سایر افراد، کمک کنند روند به خوبی انجام شود. در این ائتلاف باید حتما تلاش شود افراد قدرتمند سازمان همراه شوند تا هم مخالفتی با تحول نکنند و هم با استفاده از قدرتشان و تاثیراتی که می‌توانند بر سایرین داشته باشند به بزرگ شدن این ائتلاف کمک کنند.
لازم است بدانیم وجود ائتلاف به خودی خود کافی نیست و باید این جمع به سمت مناسب هدایت شود تا تغییر در سازمان با موفقیت انجام شود.
۳. عدم وجود یک چشم‌انداز
در واقع چشم‌انداز قرار است سمت و سویی که سازمان به سمتش حرکت می‌کند را تعیین کند و اگر چشم‌انداز مشترکی میان افراد وجود نداشته باشد، افراد بدون هدف مشترک و بر اساس برداشت فردی از نیاز به تغییر به جهت‌های مختلفی می‌روند که مجموعه این اقدامات منجر به تحول لازم سازمان نمی‌شود و انرژی و انگیزه افراد هدر می‌رود.
همچنین باید تاکید کرد که چشم‌انداز یا آرمان مشترک باید به شکلی باشد که افراد آن را در راستای اهداف و چشم‌اندازهای فردی‌شان ببینند و انگیزه‌های فردی مضاعفی برای دستیابی به آن داشته باشند.
۴. عدم تعامل و اشتراک‌گذاری چشم‌انداز به میزان لازم
چشم‌انداز باید به‌طور مستمر و به خوبی با تک‌تک افراد به اشتراک گذاشته‌شود. در تمامی سطوحی که تحول سازمانی قرار است رخ بدهد افراد باید از چشم‌انداز مطلع باشند و حتی عده زیادی باید به آن اعتقاد داشته‌باشند. همچنین لازم است مرتبا این چشم‌انداز به افراد یادآوری شود.
اینکه فقط مدیران در تعیین چشم‌انداز دخیل باشند و فقط در سطح مدیران بالایی و میانی اطلاع از آن وجود داشته باشد کافی نیست. افراد رده پایینتر اگر دلیل دستوراتی که دریافت می‌کنند یعنی چشم‌انداز سازمان را بدانند، با انگیزه بیشتری تلاش می‌کنند تا این تحول سازمانی تحقق یابد.
۵. از بین نبردن موانع چشم‌انداز جدید
برای تحقق چشم‌انداز تعیین شده در سازمان یقینا موانعی وجود خواهد داشت. این موانع می‌توانند برخی قوانین موجود باشند و یا بخشی از فرهنگ سازمانی ممکن است مانعی جدی بر سر راه این تغییر باشد. در موارد بسیاری نیز کارکنان و یا بخشی از ذی‌نفعان با کارشکنی و یا عدم همکاری خود منجر به شکست تحول در سازمان می‌شوند.
در این موارد ائتلاف شکل گرفته‌شده، باید تلاش کند این موانع را به طرق مختلف برطرف کند. همچنین استفاده بهینه از منابع در راستای اجرای برنامه تحول سازمانی بسیار مهم است.
۶. نبود برنامه‌ریزی سیستماتیک و عدم ایجاد بردهای کوتاه‌مدت
اگر برنامه‌ای مشخص و گام به گام برای تحول در سازمان وجود نداشته باشد، در هر لحظه از روند شما نمی‌دانید در کجای مسیر هستید و چقدر پروسه تا اینجای کار روند موفقیت‌آمیز بوده‌است. در واقع برنامه گام به گام کمک می‌کند بهتر بتوانید عملکرد و موفقیت یا عدم موفقیت پروسه را بسنجید.
از آنجا که مسیر تحولات سازمانی سخت و طاقت‌فرساست، تعیین بردهای کوچک کوتاه‌مدت در گام‌های میانی کمک می‌کند با احساس پیروزی از روند، افراد درگیر در تحول سازمانی انگیزه بیشتری برای ادامه کار پیدا کنند.
۷. اعلام پیروزی زودهنگام
بعضا با دستیابی به برخی بردهای کوتاه مدت، افراد تصور می‌کنند تحولات با موفقیت انجام شده و به پایان راه رسیده‌اند. درواقع خستگی افراد از مراحل انجام‌شده و لذت از پیروزی کوتاه‌مدت می‌تواند باعث شود ادامه مسیر تحول کم‌اهمیت جلوه کند و یا بعضا ادامه برنامه به فراموشی سپرده‌شود.
در بعضی موارد مخالفین تحول با بزرگ جلوه‌دادن بردهای کوتاه‌مدت سعی می‌کنند باعث شوند موافقین تحول درگیر حس پیروزی این موفقیت شوند و بدین شکل تحول را در میانه‌راه متوقف کنند.
۸. عدم تثبیت تغییر در فرهنگ سازمان
در بسیاری از موارد بعد از اتمام گام‌های تحول، تصور می‌شود کار تمام شده‌است. این درحالی‌است که برای تثبیت و نهادینه‌سازی تحول، که منجر به پایداری آن در آینده و برگشت‌ناپذیری به شرایط قبل از تحول خواهد بود، لازم است اقداماتی اساسی در فرهنگ و زیرساخت سازمان صورت گیرد.
یکی از موارد موثر در این مورد فرهنگ سازمان است. در واقع باید به تدریج فرهنگ سازمان به گونه‌ای تغییر کند تا تحول انجام‌شده را به رسمیت شناخته و تبدیل به روتین جدید سازمان کند.
مورد بسیار مهم دیگر زمان است. در واقع باید مطمئن شد به اندازه کافی زمان گذشته است تا تغییرات در سطوح مختلف و نسل‌های مختلف افراد و کارکنان شامل افراد قدیمی‌تر و تازه استخدام شده، نهادینه شود.
چالش‌های پروسه تغییر در سازمان‌ها همواره از دغدغه‌های اصلی مدیرانی بوده که تلاش برای بهبود وضع سازمان خود دارند. آمار بالای شکست تغییر در سازمان‌ها از یک‌سو و اجتناب‌ناپذیر بودن نیاز به تحول در سازمان‌ها از سوی دیگر، کار برای تبدیل شدن به شرکتی پیشرو را بسیار سخت کرده‌است. موارد بسیاری بر موفقیت یا شکست یک تحول در عوامل موثر بر تحول سازمانی سازمان تاثیر می‌گذارد که سعی کردیم مهمترین آنها را بگوییم. مطمئنا هر تغییر در سازمان با توجه به نوع آن و سازمان و جامعه‌ای که میزبان این تغییرند پیچیدگی‌های خاص خود را دارند که بر اساس بستر مربوطه باید جداگانه تحلیل شوند و اقدامات لازم برای آنها صورت گیرد. اما ۸ موردی که ذکر شد شایع‌ترین اشتباهات رخ‌داده در مسیر تحول سازمانی در سطح دنیا بوده و جلوگیری از آنها احتمال موفقیت تغییر در سازمان را بسیار بالا می‌برد. به عنوان آخرین نکته باید حواسمان به چشم‌انداز تحول باشد چون اصلی‌ترین عامل در کاهش خطاهای منجر به شکست تغییر است. همچنین نقش رهبری تحول در سازمان در تمامی مراحل بسیار چشمگیر است.
ارزیابی این مدل لازم است به صورت دوره‌ای تکرار شود. استفاده از پُرس‌لاین به شما کمک خواهد کرد به راحتی بتوانید این ارزیابی را تکرار کنید. اگر در روند تحلیل نتایج حاصل از این پرسشنامه در سازمان خود به راهنمایی احتیاج دارید، با ما تماس بگیرید.
دیدگاه شما